Стили лидерства: основные типы и их отличия

    Концепция преобразующего лидерства.

    Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

    Модель  преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

    Модель  имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым  для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы / организации, а не «стоять над ней» , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

    Основы  эффективного лидерства.

    Дальнейшее  изучение процесса эффективного лидерства  привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя, в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых, разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).

    Модель  «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась  в рамках единой государственной  программы в течение пяти лет  специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

• создание гибкой и надежной системы найма;
• преобразование квалификационной системы;
• улучшение системы исполнения решений;
• совершенствование системы обучения и развития служащих;
• обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
• сокращение бумажных потоков;
• формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

    Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный  и тактический  уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.

Модель  «Основы эффективного лидерства»

Таблица 3

    Анализ  таблицы 3 показывает, что для каждого  уровня руководства  существует свой характерный набор деловых качеств  и уровень компетентности. При  этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

    Модель  лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных  уровней. Это, в свою очередь,  позволяет :

    создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых  качеств и знаний;

    проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

    Эта системная модель была увязана с  ситуационной моделью  деятельности руководителя,  получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества.  

«Основы эффективного лидерства»  и «Ядро квалификации руководителей» 

Таблица 4

    Из  таблицы 4 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят:

• стратегическое видение;
• управление человеческими ресурсами;
• развитие и оценка программ;
• планирование и управление ресурсами;
• представление интересов организации и взаимодействие.

Рассмотрим  содержание этих действий.

      Стратегическое видение  - это способ обеспечить реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации охватывает  следующие ключевые характеристики:

определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, включая политические, экономические, социальные, технологические и административные факторы; понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики  в процессе реализации, включая президента, политических рeководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, группы интересов; руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического планирования и элементов управления качеством.

      Управление человеческими ресурсами понимается как способность

вырабатывать  стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения максимального использования творческого потенциала всех служащих.

      Развитие и оценка программ предполагает способность определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации,  формировать соответствующие предпосылки  для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ.

      Планирование и управление ресурсами требует наличия   способностей изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.

      Представление интересов организации и взаимодействие понимается как способность объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры с отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями.

      Каждый кандидат претендующий на высокую должность, обязан соответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего профессионального опыта, подтверждающего самооценку, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены технические и профессиональные знания и навыки. 

Заключение. 

      Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость  гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию,  руководитель  должен хорошо представлять способности  подчиненных  и  свои  собственные,  природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже  такая  приятная и  человечная  теория,  как  теория  «У»   МакГрегора, состоит  из  ряд предположений и не дает объективной оценки  имеющимся  фактам.  Более  того, даже хорошо  представляя  себе  все  вышесказанное,  очень  легко  допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть  готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему  изменению  стиля руководства.

      Очень   немногие  из  тех,  кто  выбрал карьеру руководителя,  согласны

оставаться  долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся  к продвижению на должности с большей ответственностью.  Руководитель,  который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается,  поскольку этот хорошо зарекомендовал  себя  в  прошлом,  может  оказаться  неспособным осуществлять эффективное руководство в  другой  ситуации  на  более  высоком посту,  где  все   его   непосредственные   подчиненные   ориентированы   на достижение цели.

      Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурирован-ными  задачами в  подразделение  с  неструктурированными,  творческими  задачами.  Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем  другие,  и  они  менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в  характере поведения.   Хотя   в   этой   области   необходимо   проводить   дальнейшие исследования,  предыдущие   исследо-вания    показали,    что    эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.