Стратегический менеджмент

start="4">

Социальный фактор.

    ЗАО «Тензор» находится на хабаровском  рынке не менее 10 лет, есть очевидные  хорошие результаты: появились положительные  отклики  от покупателей. Кроме того, у предприятия за такой срок появились даже постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работку продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после покупки. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.

5. Технологический фактор.

    Этот  фактор имеет достаточно большое  значение для развития предприятия. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. Наша организация не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.

6. Природный фактор.

    Такое природное явление как изменение  климата мало чем повлияет на спрос  на наш товар. А вот, например, землетрясение  или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта. 
 
 
 

    Таблица №4 : « Влияние факторов внешней  среды на предприятие»

 

    Успехи  предприятия на рынке компьютеров в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций, так и среди простых граждан. Современным организациям требуются теперь даже не просто сотрудники, владеющими навыками пользователя ПК (приложение Microsoft Office), но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet и оргтехникой. Трудно представить человека, который не умеет пользоваться компьютером. Весь мир поглотила всеобщая компьютеризация, ведь современные технологии позволяют сэкономить большую часть времени, которого и так не хватает у деловых людей, получить массу необходимой для работы информации, вести документацию фирмы… Список можно продолжать до бесконечности. Что и говорить, компьютер – это удобно, это даже не предмет роскоши, это необходимая часть нашей жизни.  
 
 
 

4. Анализ  факторов непосредственного  окружения.

      Непосредственным окружение у ЗАО «Тензор» являются его поставщики, конкуренты и потребители.

    Поставщики  являются неотъемлемой частью функционирования нашего предприятия. Очень важно выстроить доверительные отношения с поставщиками, чтобы иметь возможность, например отсрочки платежа. От них зависит, как скоро будет доставлен заказ. ЗАО «Тензор» имеет отличную репутацию у поставщиков, как клиент, который во время расплачивается со всеми заказами. Это дает возможность получать отсрочку платежа как постоянному хорошо зарекомендовавшему себя клиенту.

    В нашем регионе функционирует  большое число компьютерных фирм. С некими оговорками можно сказать, что хабаровский компьютерный рынок  сейчас напоминает рынок совершенной  конкуренции. Многие крупные фирмы  закрыли свои филиалы в Хабаровске именно по этой причине. Но с другой стороны это дает реальный шанс ЗАО  «Тензор» завоевать большую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольших фирм) с рынка. Поэтому  предприятие проводит массу различных акций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить большую долю покупателей.

   Конкуренция, что и говорить, жесткая. Все предприятия предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен, предлагаемом выборе, продукции в наличии и т.д. Словом, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы». Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара, престижность. Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как рынок города достаточно насыщен. Основными конкурентами для ЗАО «Тензор» является магазин DNS, офисная техника и компьютерный мир.

    Что касается основных потребителей, то пока еще исследований по потребителям продукции ЗАО «Тензор» не проводила. Однако в целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов предприятия. Предприятие стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм. 

    Таблица №5 : «Анализ поставщиков»

 

    Таблица №6: «Анализ конкурентов»

 

    Таблица №7: «Анализ потребителей»

 
 
 
 
 
 

5. Матрица SWOT анализа.

    Выявив  и оценив свои слабые и сильные  стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация  должна провести SWOT-анализ, который  объединяет в себе два последних  этапа (“S” – strength – сила, “W”  – weakness - слабость, “O” – opportunity –  возможность, “T” – threat – угроза).

    И на основе информации о внешней и  внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно  сосредоточить свое внимание в первую очередь.  

    Таблица №8: «Матрица SWOT-анализа»

 

    Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы. 
 

6. Матрица Ансоффа.

    Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического  планирования, позволяющий выбрать  одну из возможных типовых стратегий  маркетинга.

    Идея  матрицы заключается в том, что  должна существовать взаимосвязь между  существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она  работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и  рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой  выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее  положение в отрасли и выбрать  направление своего роста, которое  обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для  нее.

    Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

    1. Существующее положение как совокупность  продуктов и рынков, на которых  работает компания сейчас

    2. Вектор роста, который задает  направление развития компании  на основе ее существующего  положения

    3. Конкурентное преимущество - ключевые  особенности существующих и будущих  продуктов и рынков, которые могут  обеспечить фирме сильную конкурентную  позицию.

    Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые  подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы - рынки  компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

    На  пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта: 

    

   Рисунок 2: «Матрица Ансоффа»

   1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

   *увеличение доли рынка