Стратегическое маркетинговое планирование

    5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.                                     Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

          Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

          •  цели и мероприятия  стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

          •  необходимо иметь  четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

          6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

    Основные  задачи любого контроля следующие:

•  определение  того, что и по каким показателям  проверять;

•  оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

•  выяснение  причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

•  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования

    Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

    Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству  фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

    В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

    Особенности стратегического  планирования:

•   должно дополняться текущим;

•  стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

•  годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

•  большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

    Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных  задач.

    Недостатки  и ограниченные возможности стратегического планирования:

    1. Стратегическое планирование не  дает и не может дать в  силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

    2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления  и реализации плана. Его описательная  теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

    3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует  значительных затрат ресурсов  и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

    4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно  трагическими бывают последствия  неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

    5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект  может дать не планирование, а  стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Глава II

Активизация роли стратегического маркетингового планирования в

турфирме  «Натали Турс» 

2.1 Общая характеристика предприятия

  Для  рассмотрения на практике положений  данной курсовой работы мы  взяли как пример работу туристической  фирмы «Натали Турс», офис которой  находится в городе Казань.

     Туристическая фирма Натали Турс была оранизована  в 1992 году и за все время своей  работы не раз занимала лидирующие позиции в различных рейтингах  по объему отрпавленных туристов и  другим критериям. Исключительной особенностью Натали Турс является постоянное обновление и открытие новых направлений туроператором в новые страны.

     Натали  Турс может отправить туристов из Казани в морские круизы, деловые  поездки, на горнолыжный и SPA-отдых, а также оформить визы и приглашения  в различные государства. Немалое  внимание турфирма уделяет и организации отдыха детей.

Туристическая компания Натали Турс работает и с  физическими лицами (т.е. тур можно  купить напрямую у туроператора). В  Казани на улице Пушкина работает фирменное турагентство Natalie Tours под  названием Ай Си Трэвел.

     Основным  целевым рынком был выбран молодежный (возраст 18-35); есть возможность организовывать экстремальные и спортивные туры. Предоставляются разнообразные  экскурсии, пляжные туры. Дешевизна  туров достигается за счет сокращения расходов на сверхкомфортабельные номера в отелях и других местах размещения туристов; данный ход предпринят после оценки перспектив целевого рынка и вывода, что молодежь в основном стремится познать мир, при этом затратив как можно меньше денег, и не особенно стремится к излишнему комфорту.

     Вся Европа поделена на 4 зоны: Юг, Восток, Север, Запад. Для каждой зоны фирма разработала  наряду с общими специальные предложения. Например, для зоны Север возможны спецтуры «Снежное удовольствие» и  «Слалом-Профи»; для Востока и  Запада – очень популярный во время пивных ярмарок тур, разработанный знатоком немецких традиций Сэмом – «Beer-тур», предлагающий туристам путешествие в три столицы – Вену, Прагу и Берлин.

     Северная  Африка – это в первую очередь  Египет, Алжир, Марокко и Сенегал. Однако фирма несколько меняет отношение к стране пирамид и сфинкса, предлагая экзотическое сафари вдоль Нила. Как показала практика, этот тур становится весьма популярным, причем его выбирают как люди, не раз бывавшие в Египте, так и искатели приключений и экстрима. Это позволяет надеяться, что в недалеком будущем тур будет приносить фирме большую прибыль, чем сейчас, в момент его внедрения на рынок. Впрочем, никто не отменял и традиционный туризм «к пирамидам», тем более что компания пока находится в самом начале своего развития, и нелогично было бы отказываться от столь прибыльного направления. Доступны сафари-туры, а также путешествия вглубь пустыни с ночевкой, встречи с аборигенами и гонки на верблюдах. Спецпредложение с исторической изюминкой для Египта – «перенос» в прошлое, во времена фараонов; турист может сам на время стать правителем Египта – или же представлять кого-то из его противников. Подобные стилизованные представления очень популярны. В Марокко и Алжире подобные представления переносят желающих в некий выдуманный мир, в котором можно побыть кем-то другим в непередаваемой атмосфере пустыни и оазисов (тур «Оазис фантазии»).

     А вот тур в Южную Америку  – это абсолютно новое направление, экстремальное и опасное. Тур  разработан совсем недавно, и большую роль в нем играют известные обитатели Амазонки – пираньи. Путешествие разделено на две части – «Буль-буль style» и «Пиранья Party». Туристу предлагается сам по себе небезопасный сплав по Амазонке (разумеется, в компании опытных проводников, прекрасно знакомых с местностью и особенностями флоры и фауны региона), а затем – небольшая авария и купание в реке, кишащей хищными рыбами. Естественно, все застраховано, и никто не бросит вас на растерзание, но – это интригует, а значит, будет пользоваться спросом. И действительно – тур разработан всего несколько месяцев назад, но спрос на него, пусть и маленький, все время растет.

     Спортивное  направление турфирмы дает шанс любителям  спорта поддержать любимую команду  или спортсмена, когда они играют на выезде. При этом предоставляются скидки, возможность обойтись без визы и достать билет на стадион даже на самый ожидаемый матч. Этим пользуются любители футбола (75%), тенниса, хоккея, гольфа. Подобные туры весьма популярны, при этом относительно недороги.

     Турфирма  предусматривает вариант накопления скидок, всевозможные льготы, и успешно пользуется девизом «Дешево – не значит плохо». За три года своего существования компания «Семь морей» зарекомендовала себя как надежного, всегда готового пойти на компромисс партнера и поставщика услуг.

     Рассмотрим  весь процесс работы фирмы, начиная  с момента ее основания.

     Сразу после оформления всех необходимых  документов был начат процесс  реализации концепции маркетинга.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Анализ стратегического  маркетингового планирования турфирмы 

     Анализ  стратегического маркетингового планирования турфирмы предприятия начинается с  проведения комплекса маркетинговых  исследований:

1. Определение целей и задач исследования – во-первых, найти рыночную нишу, свободную от конкурентов; во-вторых, какой товар предлагать клиентам.
2. Отбор источников информации – анализ рынка существующих туристических услуг, социологические опросы.
3. Сбор информации
4. Анализ информации – понять, в какой нише рынка выгоднее всего организовать собственный бизнес, и сколько прибыли можно будет получать.
5. Представление результатов исследования – в виде отчета: