Стратегическое управление как тип менеджмента
Курсовая работа, 17 Февраля 2013, автор: пользователь скрыл имя
Краткое описание
Целью исследования курсовой работы является разработка проекта совершенствования стратегического управления ООО «Арткост»
Для достижения цели выполняются следующие задачи:
1) излагаются теоретические основы темы;
2) проводится анализ и оценка существующей системы управления коммерческой деятельностью торгового предприятия ООО «Арткост» (краткая организационно - экономическая характеристика, Swot – анализ, анализ конкурентов);
3) разрабатывается программа стратегии развития предприятия, создаются предпосылки для её успешной реализации.
Содержание работы
Введение 3
1 Основные теоретические аспекты стратегического управления 5
1.1 Стратегическое управление как тип менеджмента 5
1.2 Основные этапы цикла стратегического менеджмента 8
2. Общая характеристика ООО «Арткост» 15
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Арткост» 15
2.2 SWOT – анализ, позиционирование угроз и возможностей 20
2.3 Анализ отрасли и конкурентов ООО «Арткост» 23
3 Рекомендации по совершенствованию стратегического менеджмента на предприятии ООО «Арткост» .............................................................................28 3.1 Формирование предложений по улучшению деятельности предприятия ООО «Арткост» 28
Заключение 31
Список литературы 33
Приложение ………………………………..……………………………………34
Содержимое работы - 1 файл
курсовая сратегический менеджмент.doc
— 877.50 Кб (Скачать файл)Рентабельность конечной деятельности предприятия торговли на отчетный период составила 0,24%. Величина показателя в 0,24% является низким значением показателя рентабельности и свидетельствует об ухудшении финансово-хозяйственной деятельности на предприятии.
Доход ООО «Арткост» формируется таким образом: выручка от реализации товара, проценты по коммерческим кредитам, предоставленным путем перечисления аванса, предварительной оплаты, задатка.
Рассмотрим также динамику и состав прибыли за 2009-2011 гг., данные взяты из бухгалтерской отчетности организации формы №2.(таблица 2.2)
Таблица 2.2 - Состав и динамика прибыли ООО «Арткост» за 2009-2011г.г.
Показатель наименование |
2009 |
2010 |
2011 |
2010/ 2009,% |
2011/ 2010,% |
2011/ 2009,% |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, |
428474 |
365838 |
379913 |
85,38 |
103,85 |
88,67 |
Себестоимость проданных |
270769 |
235193 |
235393 |
86,86 |
100,09 |
86,93 |
Валовая прибыль |
135705 |
118245 |
134320 |
87,13 |
113,59 |
98,98 |
Коммерческие расходы |
156993 |
129987 |
142633 |
82,80 |
109,73 |
90,85 |
Управленческие расходы |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Прибыль (убыток) от продаж |
712 |
658 |
1887 |
92,42 |
286,78 |
265,03 |
Прочие доходы и расходы |
||||||
Проценты к получению |
880 |
1291 |
956 |
146,7 |
74,05 |
109,64 |
Проценты к уплате |
0 |
0 |
2530 |
0 |
100,0 |
100,0 |
Доходы от участия в других организациях |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Прочие доходы |
1148 |
1508 |
3651 |
131,36 |
242,11 |
318,03 |
Прочие расходы |
2324 |
2762 |
3046 |
118,85 |
110,28 |
131,07 |
Прибыль (убыток) до налогообложения |
416 |
695 |
918 |
167,07 |
132,09 |
220,67 |
Текущий налог на прибыль |
83,2 |
139 |
183,6 |
167,07 |
132,09 |
220,67 |
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
332,8 |
556 |
734,4 |
167,07 |
132,09 |
220,67 |
Анализ абсолютных показателей, приведенных в таблице 2.2, свидетельствует о том, что, несмотря на финансовый кризис, хозяйствующий субъект в отчетном году добился неплохих финансовых результатов в хозяйственной деятельности. [14, c.124]
За период с 2010 по 2011 г. чистая прибыль увеличилась на 178,4тыс.руб.(32,09%), по сравнению с 2009 г. прибыль предприятия возросла на 401,6 тыс.руб. (110,67%) Увеличение доли чистой прибыли свидетельствует об оптимальной величине уплачиваемых налогов, заинтересованности предприятия в результатах работы и эффективном хозяйствовании. [8, c.201]
За истекший период выросла прибыль от продажи продукции: в 2011 г. по сравнению с 2010 г. – на 186,78%, по сравнению с 2009 г. она увеличилась – на 165,03%.
Получение положительного финансового результата произошло вследствие увеличения выручки и соответственно прибыли от продаж и увеличения прочих доходов.
Сегодня перед предприятием стоит ряд первостепенных задач – это эффективное и гибкое управление ассортиментом товаров, запасами и торговой наценкой, совершенствование процессов учета при помощи современных механизмов управления информацией, повышение квалификации кадров, внедрение новых стандартов обслуживания. Решение этих задач позволит улучшить финансово-экономические показатели и совершенствовать решение социальных вопросов на предприятии.
2.2 SWOT – анализ, позиционирование угроз и возможностей
Выводы по анализу сильных и слабых сторон организации в дальнейшем включаются в SWOT-анализ — один из основных аналитических инструментов стратегического менеджмента.
SWOT–анализ1 представляет собой оценку внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз.
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды.
3. Связать сильные
и слабые стороны с
4. Сформулировать основные
направления развития
Учитывая все вышеизложенное составим простой SWOT-анализ ООО «Арткост».
Таблица 2.3 - SWOT-анализ ООО «Арткост».
Сильные стороны ООО «Арткост» |
Возможности во внешней среде |
1. Большой ассортимент продуктов 2. Разработка новых акций и скидок 3. Ценовое преимущество 4. Хорошая репутация у покупателей 5. Высокая квалификация персонала 6. Адекватные финансовые ресурсы 7. Возможность получения
экономии от роста объема |
1 Расширение ассортимента продуктов 2. Увеличение объема продаж 3. Усиление конкурентной позиции 4. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией 5. Обслуживание дополнительных групп потребителей 6. Выход на новые сегменты рынка 7. Добавление сопутствующих продуктов |
Слабые стороны ООО «Арткост» |
Угрозы внешней среды |
1. Слабое использование информационных технологий 2. Слабое влияние на поставщиков и потребителей |
1. Нестабильность курса доллара. 2. Изменение политики у поставщиков. 3. Наличие конкурентов, продающих аналогичный товар по очень низким ценам. 4 Мировой кризис |
Рассмотрим более усовершенствованный анализ внутренней среды предприятия в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды организации
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиции | ||
S |
N |
W | |
1 |
2 |
3 |
4 |
Стратегия организации |
Х |
||
Бизнес-стратегии |
Х |
||
Организационная структура |
Х |
||
Общее финансовое положение |
Х |
||
Конкурентоспособность предприятия |
Х |
||
Структура затрат (уровень себестоимости) |
Х |
||
Дистрибуция как система реализации продукта |
Х | ||
Информационная технология |
Х | ||
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов |
Х | ||
Способность к лидерству всего персонала |
Х | ||
Уровень маркетинга |
Х |
||
Уровень менеджмента |
Х |
||
Качество персонала |
Х |
||
Качество торговой марки |
|||
Репутация на рынке |
Х |
||
Репутация как работодателя |
Х |
||
Отношения с органами власти |
Х |
||
Отношения с профсоюзами |
Х |
||
Отношения со смежниками |
Х |
||
Инновации как исследования и разработки |
Х | ||
Послепродажное обслуживание |
Х | ||
Степень вертикальной интегрированности |
Х | ||
Корпоративная культура |
Х |
||
Стратегические альянсы |
Х | ||
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральная сторона),
Weakness (слабая сторона).
Как видно из таблицы 2.4, предприятие в общем занимает нейтральную позицию на рынке, слабо использует технологические инновации, для усиления своих позиций, при этом репутация как работодателя нейтральная, хотя персонал высококвалифицированный, но не старается думать о всей компании как об едином действующем организме, отношения с различными органами либо слабые, либо нейтральные.
Сотрудники предприятия, занимающие управляющие должности, должны предусмотреть возможные будущие угрозы со стороны внешней среды. Эти угрозы могут исходить от конкурентов, экономики страны и мира, изменения налоговых законов, технологий, изменения платёжеспособности населения, политики в государстве и многих других факторов.
Оценка сильных и слабых сторон компании по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.
2.3 Анализ отрасли и конкурентов ООО «Арткост»
Возможность иметь предприятиями более высокий уровень прибыли определяет конкуренция. Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрела модель конкуренции Портера. Другое название - модель пяти сил Портера или просто модель Портера.
Основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли, объединенные в группы, а также признаки их проявления представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Факторы конкуренции на рынке отрасли продуктовых оптово-розничных продаж ООО «Арткост»
№ п/п |
Факторы конкуренции |
Экспертная оценка |
Прогноз изменения факторов |
1. Ситуация в отрасли |
|||
1.1 |
Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке |
Четкое проявление |
Останется стабильным |
1.2 |
Изменение платежеспособного спроса |
Средне проявляется |
Нестабильно |
1.3 |
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке |
Четкое проявление |
Остается стабильным |
1.4 |
Издержки переключения клиента с одного производителя на другого |
Слабо проявляются |
Стабильны |
1.5 |
Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли |
Выявляются четко |
Стабильны |
1.6 |
Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование) |
Четкое проявление |
Нестабильны |
1.7 |
Барьеры проникновения на рынок |
Четкое проявление |
Стабильны |
1.8 |
Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения) |
Четкое проявление |
Стабильность |
1.9 |
Стратегии конкурирующих фирм (поведение) |
Четкое проявление |
Стабильны |
1.10 |
Привлекательность рынка данного продукта |
Четкое проявление |
Стабильно |
2. Влияние потенциальных конкурентов |
|||
2.1 |
Трудности входа на рынок |
Слабо проявляется |
Остается стабильным |
2.2 |
Доступ к каналам распределения |
Четко проявляется |
Нестабильно |
2.3 |
Отраслевые преимущества |
Слабо проявляется |
Остается стабильным |
3. Влияние поставщиков |
|||
3.1 |
Уникальность канала поставок |
Четко проявляется |
Остается стабильным |
3.2 |
Значимость покупателя |
Четко проявляется |
Остается стабильным |
4. Влияние покупателей |
|||
4.1 |
Статус покупателей |
Четко проявляется |
Стабильно |
4.2 |
Значимость товара у покупателя |
Слабое проявление |
Стабильно |
5. Влияние товаров-заменителей |
|||
5.1 |
Цена |
Слабое проявление |
Стабильно |
5.2 |
Стоимость «переключения» |
Четко проявляется |
Нестабильно |
5.3 |
Качество основного товара |
Слабо проявляется |
Стабильно |
Положение в отрасли. В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями.
Несмотря на то, что различные фирмы предлагают на рынке товар различного качества и различные сервисные услуги, издержки «переключения» клиента невысоки, поэтому товар можно считать стандартизированным по клиенту.
Спрос на рынке в принципе насыщен, поэтому фирмы склонны к проведению агрессивных стратегий.
Влияние потенциальных конкурентов Достаточно не высокие барьеры проникновения на рынок обусловливают высокую вероятность появления новых конкурентов на рынке. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.
Влияние поставщиков. Стандартизированность каналов поставки и важность фирмы как клиента в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии со стороны поставщиков. В перспективе, по оценкам экспертов, данная ситуация не изменится.
Влияние покупателей. Высокая значимость товара у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей.
Ситуация останется стабильной и в перспективе.
Проведем анализ конкурентов. Отразим это в таблице 2.6
Таблица 2.6 - Анализ конкурентов ООО «Арткост»
Анализ конкурентов | |
Кто основные конкуренты предприятия
Каковы их сильные и слабые стороны
Какие стратегии по маркетингу используют конкуренты.
Какие выводы относительно наступательной стратегии можно для себя сделать из слабых сторон конкурентов.
Какие новые конкуренты могут появиться? (заменители, изделия побочного характера…)
В каком состоянии их дела – стабильны, на подъеме или идут на спад? Доля рынка предприятий - конкурентов |
Группа компаний «Форвард» Торговая компания «Закрома» Группа компаний «ALDA» Триада-Холдинг. Оптово-розничная компания Сильные стороны:
Слабые стороны:
Расширение доли рынка за счет взаимодействия с более широким количеством предприятий общественного питания, возможно открытие собственной сети магазинов продаж исключительно свежей морской продукцией. В ближайшее время возникновения крупных конкурентов-компаний не предвидится. В области товаров –субститутов возможно появление новых разработок более дешевых по цене, но не отвечающим качеству стандартов В основном стабильны.
Совокупная доля рассмотренных компаний составляет 85% рынка рассматриваемого региона. |