Стратегическое управление в городском хозяйстве

      Используя матрицу БКГ, сформулируйте продуктовую  стратегию предприятия.

Характеристика  портфеля предложений предприятия (вариант 7)

 
 

      Методические  указания к решению:

      1. В качестве критериев при построении  двухмерной матрицы БКГ (Бостонской  консалтинговой группы) рассматриваются  темпы роста рынка (объемов  продаж) и относительная доля  рынка.

      Рассчитать  темпы роста рынка. Темпы роста  рынка характеризуют движение продукции  на нем, т.е. изменение объемов реализации. Они могут быть определены по каждому  продукту через индекс темпа роста  за последний рассматриваемый период (например, год). Индекс темпа роста  по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции в текущем году (2 год) к объему ее реализации в предыдущем году (1 год)  и выражается в процентах  или в коэффициенте роста.

      Рассчитать  относительную долю рынка. Относительная  доля рынка, занимаемая предприятием (по каждому виду продукции), определяется отношением доли предприятия на рынке  к доле ведущей конкурирующей  фирмы.

      Графически  позиция продукта отображается окружностью, диаметр которой пропорционален объему продаж данной продукта. Рассчитать долю каждого вида продукции в  общем объеме реализации предприятия  по 2-му году.

Исходные  данные для построения матрицы БКГ

 
 

   2. Построить матрицу БКГ, для чего необходимо определить положение ее номинальных (центральных) линий. Их положение может быть определено с использованием разных подходов.

      Так, номинальную координату по оси абсцисс  можно определить:

• при построении от начала координат номинальная линия ОДР определится как:

 

_{ОДРном = 2,24/2 = 1,12}

• можно определить ОДР_ном как середину интервала значений ОДР, т.е.

      ОДРном= (2,24 - 0,43)/2 = 0,91

• координата номинальной линии принимается равной единице. Такое положение номинальной линии логично, т.к. определяет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту.

      Примем  для дальнейшего построения ОДР_ном = 1, т.е. ситуацию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемого предприятия одинаковы.

      Координату  положения номинальной линии  по оси ординат определим равной 1. Эта координата соответствует  ситуации, когда роста рынка не наблюдается, т.е. объем продаж в  предыдущем году был равен объему продаж планового года.

      Средний индекс темпов роста рынка

      (1+1,02+1,33+0,86+1,1+1,25+0,88+0,9+0,86)/9 = 1,02

      Таким образом, поле матрицы оказывается  разбитым на четыре квадрата с уникальными  характеристиками.

      Все продукты размещаются в поле матрицы  в соответствии  с их координатами. Диаметр круга, проведенный вокруг точки с соответствующими продукту координатами, выбирается пропорционально  доле объема продукта в общем объеме реализации предприятия.

      3. На основе анализа матрицы  БКГ сформировать продуктовую  стратегию предприятия по отдельным  видам продукции. Эта стратегия  может содержать следующие стратегические  решения:

• убрать из продуктового портфеля предприятия;
• увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;
• увеличить инвестирование;
• ввести жесткий контроля за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.д.

 

 

      Построив  матрицу Бостонской консультационной группы по каждому виду продукции  можно сделать следующие выводы:

• Продукт  5 располагается в секторе «звёзды» матрицы БКГ. «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову».
• Продукты 2, 4, 5, 7 располагаются в секторе «дойная корова» матрицы БКГ. «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся предприятиям. Основные задачи сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.
• Продукты 3, 6 располагаются в секторе «дикая кошка» матрицы БКГ. «Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «Дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Для данных продуктов выбирается стратегия инвестирования денежных средств.
• Продукты 9, 8 располагаются в секторе «собаки» матрицы БКГ. «Собаки» представляют собой продукт с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

     Пунктирная линия показывает, что «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «Звездами», а «Звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «Дойных коров», а затем и в «Собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «Дойных коров».

4. Желаемое перемещение продуктов в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а также источники инвестирования должны быть отражены в поле матрицы на конец планируемого периода.

      5. Оценить степень гибкости продуктового  портфеля. Оценку гибкости продуктового  портфеля предприятия можно провести  по степени концентрации продаж. Этот подход основан на предположении,  что высокая концентрация доходов  от продаж одного или небольшого  числа продуктов, большая их  доля в общем объеме реализации  предприятия свидетельствует о  потенциальной опасности такого  портфеля, низком уровне его гибкости. При формировании на рынке  негативных тенденций, связанных  с падением продаж этого продукта, предприятие может сразу потерять  значительную долю дохода, а это  в свою очередь может привести  к кризисной ситуации на предприятии.  Использование этого подхода  сводится к следующей очередности  шагов:

1. Расчет доли каждого продукта в общем объеме реализации предприятия;
2. Сортировка продуктов портфеля предприятия по убыванию их доходности;