Стратегия социально-экономического развития ООО "Сокольский хлебокомбинат"

     Таблица 5

     Структура затрат на сбыт продукции по группам в 2009г

     В затраты за сбыт в данном случае включены расходы на рекламные материалы  и различные средства ФОССТИС.  К таким средствам можно отнести областные и региональные выставки товаров. Также следует рассмотреть и объемы реализации продукции по группам. Уровень объема реализации представлен на рисунке 2 и в таблице 13.

     Таблица 6

     Структура объема реализации продукции  по группам в 2009г, т. руб.

     Исходная  модель матрицы БКГ предполагает расчет относительного уровня прироста затрат на стимулирование сбыта по видам продукции и прироста объема продаж. Для того, чтобы построить матрицу, следует превратить абсолютные суммовые показатели в т. руб. в условные баллы. Баллы можно посчитать следующим образом. Самый высокий уровень затрат и доходов принять за 10 баллов (максимальный результат) и все остальные результаты посчитать относительно максимального. В результате расчетов получим:

     Таблица 7

     Результаты  расчета балльных показателей для  построения матрицы  БКГ

     По  полученным балльным показателям построим в системе координат модель размещения групп продукции (рис.5) . 

     Рис.5 Матрица БКГ для продукции Сокольского хлебокомбината

     Определим позиции каждой группы.

     1. «Звезды». Товары данной группы  при высоких затратах на сбыт  дают достаточно высокий уровень  дохода. Эта группа представляет  наиболее привлекательной, однако  период получения высоких доходов  от реализации товаров-звезд не очень длительный (совпадает с периодом выхода и роста продукта на рынке в ЖЦТ). Звезда определяет высокую долю рынка данной продукции.

     2. «Собака» переходящая в «Дойную  корову». Такой продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. Однако нахождение данной группы на переходном промежутке позволяет говорить, что действия руководства и соответствующая стратегия данной группы продукта позволяет предприятию при сравнительно низких затратах на сбыт получить больший доход.

     3. Промежуточная позиция между  «дойной коровой» и «звездой».  Хорошая позиция для продукта, поскольку можно получать достаточно  высокий доход и занимать сравнительно  невысокую долю рынка. Однако  в данном случае имеется опасность  перехода продукта в звезды.

     4. Устойчивая позиция «дойной коровы».  Данная группа товаров не требует  особого внимания и, занимая высокую долю рынка, позволяет получать достаточный уровень дохода.

     Следует учесть не только позиции отдельных  групп товаров, но и взаимное расположение. Так, в настоящий момент наличие  одной позиции «звезды» уравновешивается наличием «дойной коровы», поэтому  нахождение двух других групп в переходном промежутке пока не опасно. Однако в  будущем, если обе группы продукции (2 и 3) перейдут в соседние сектора, предприятию  потребуются дополнительные усилия по управлению ими на рынке или  по изменению своих продуктовых  стратегий. 

     Глава 5. Управление реализацией  стратегии

     5.1Задачи и условия реализации стратегии

     Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что  стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и  другое одновременно. Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Реализация стратегии - это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды (14, с. 289).

     Стратегический менеджмент позволяет руководству предприятий своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегии является эффективным инструментом управления, позволяющим предприятиям выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

     5.2 Оптимизация стратегии в предприятии

     Реализация  стратегии связана с определенными допущениями, а также наличием существенных положительных воздействий факторов внешней среды.

     Как уже отмечалось, изменения в макросреде находятся вне зоны влияния организации. Поэтому предприятие должно не пытаться изменить внешнюю среду, а формировать  сценарии различного своего поведения  в изменяющихся условиях, то есть использовать возможности приспособления к изменениям. Для этого следует конкретизировать полученную информацию и сформировать из нее показатели, которые удобно будет использовать в дальнейшем при корректировке стратегического  управления.

     В стратегическим аспекте следует  учитывать возможное изменение  государственной политики в отношении  проведения продовольственной программы в жизнь, в частности сокращение импорта ввозимых продовольственных товаров, и ориентация на своего производителя.  Пока предприятие должно ориентироваться на данную тенденцию и налаживать контакты с поставщиками муки и пряностей других регионов.

     Наибольшее  влияние на формирование тенденций  развития отрасли оказывают факторы  воздействия потребителей, возможное  появление продуктов-заменителей. Также  закрытие многих предприятий на территории района может привести к увеличению числа участников по производству хлебопекарной продукции. Соответственно предприятие может либо формировать стратегию конкурентной борьбы (ожидая незначительного, но усиления конкурентной среды в отрасли), либо стратегию диверсификации, ориентируясь на рынки, где влияние покупателей не столь значительно, а продукты-заменители менее вероятны. Либо предприятие будет совершенствовать стратегию конкурентного лидерства (пытаясь учитывать все влияющие факторы и сформировать при их помощи стратегические преимущества).

     С учетом предложенных мер можно так  определить стратегию, которую предприятие  может реализовать с максимальной для себя эффективностью. Предприятие  будет развиваться на существующих рынках, расширяя свою рыночную долю, в  том числе за счет возможного поглощения одного из предприятий-конкурентов.

     Также предприятие будет развивать  свои конкурентные преимущества за счет усиления уже имеющихся возможностей и приобретения новых. Одним из важнейших конкурентных преимуществ, которым следует овладеть предприятию, является формирование системы анализа рынка новых технологий отрасли и целенаправленного управления инновациями (в том числе за счет постоянной пробы на рынке новинок и оценки их экономической эффективности). Таким образом, измененная стратегия будет носить яркий характер инновационной, но инновационное стратегическое управление будет все-таки вторичным для создания необходимого уровня конкурентного преимущества и усиления рыночной позиции предприятия. С учетом всех предложений, можно измененную стратегию назвать стратегию активного формирования конкурентного лидерства за счет инновационного развития и агрессивного поглощения рынка.

     Заключение

    В данной работе были рассмотрены основные  теоретические вопросы стратегического менеджмента в аспекте определенного предприятия, а также проведен анализ экономической деятельности и выработка стратегии развития выбранного предприятия.

    Теоретический анализ проблемы показал, что одной  из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. В стратегическом управлении стратегия рассматривается  как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде.

    Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности хлебокомбината показал, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Наблюдается снижение выручки от продажи продукции хлебопечения, увеличение затрат и снижение платежеспособности предприятия.

    Анализ  рынков сбыта продукции ООО «Сокольский хлебокомбинат» показал, что предприятие понимает важность этого вопроса и уделяет ему внимание. На предприятии отсутствует маркетинговый отдел, что значительно влияет на маркетинговую политику хлебокомбината. Хотя предприятие и участвует в  выставках и ярмарках,  постоянно ведется работа по улучшению ассортимента продукции, но вот рекламная деятельность у предприятия находится на «нуле».

    Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  показал, что необходимо постепенно искоренять неплатежи, большее внимание уделять маркетинговым исследованиям, применять новые методы управления.

    Поэтому руководству предприятия необходимо разработать бизнес-проект для повышению эффективности стратегии экономической деятельности ООО «Сокольский хлебокомбинат» и увеличения финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.

Список литературы:

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. — М.: Банки и биржи, 2009. — 309 с.
2. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528 с.
3. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 632 с.
4. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 160 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление. — 4-е изд., перераб. и доп. —М.: Гардарика, 2009. — 528 с.
6. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 416 с.
7. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лит., 2005. — 327 с.
8. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №2. — С.25-37.
9. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие.- Н.Новгород: НИМБ, 2010. - 192с.
10. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник для вузов. Н.Новгород: НИМБ, 2008.- 320с.
11. Круглов М.И., Круглова М.Ю.Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Высшее образование, 2008. - 496с.
12. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2008. —560 с.
13. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. — 2009. — №1. — С. 27-35.
14. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. — 516 с.