Стратегия успеха менеджера

 

    Также для реализации данной стратегии  менеджеру необходимо:

     -добиться того, чтобы принятие решений стало привычкой для подчиненных;

     -использовать групповое принятие  управленческих решений для определения  стратегических целей;

     -предупреждать неудачи в принятии  решений подчиненными;

     -определять как можно проще  и яснее решение, которое надо  принять, и устанавливать для его принятия крайний срок;

     -действовать самому и вознаграждать  тех, кто действует. 
 

    1.2.5. Стратегия эффективных сотрудников профессионалов 

      Цель эффективной организации  способствовать тому, чтобы обычные  люди достигали необыкновенных результатов. Для достижения этой цели и используется данная стратегия. Главная цель эффективного менеджера и стратегии эффективных сотрудников-профессионалов добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее измерения и способ вознаграждения. Топ-менеджер может определить, кто из его подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, ответив на вопросы:

• Кто редко отсутствует?
• Кто хорошо работает без давления?
• Кто выполняет работу высококачественно и в срок?
• Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия?
• Кто не донимает других своими постоянными советами?
• Кто не обращается к руководству, чтобы его заметили?
• Кто работает хорошо и в отсутствие шефа?
• Кто постоянно стремится совершенствовать свою работу?
• Кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?
• Кто с радостью приложит дополнительные усилия, если это потребуется коллективу? Кто дает больше дельных советов, чем создает проблем?
• Кто помогает другим лучше выполнять их работу?

Такие сотрудники очень ценны для успеха каждой фирмы: они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей. Искусство топ-менеджера в том, что он перед тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.

      При реализации данной стратегии  менеджеру также важно:

• -добиться того, чтобы каждый работник мог сам поставить цель, определить поведенческую стратегию и соответствующий способ вознаграждения;
• -определить необходимую поведенческую стратегию для каждого сотрудника (т.е. определить поведение, необходимое для получения результатов);
• -обеспечить людей инструментарием для выполнения работы;
• -определить пределы каждой работы;
• -убедиться в том, что каждый имеет ясное представление, как его работа способствует достижению общей цели;
• -вознаграждать только конкретные результаты;
• -поощрять время тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях;
• -остерегаться "процедурщиков", которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получает конкретных результатов.

 

    1.2.6 Стратегия упрощения 

      Суть эффективного менеджмента  по мере развития организации  сохранять все как можно более  простым. Организации, руководители  которых своевременно избавляются  от различных усложнений, руководствуются  одним из золотых правил бизнеса:" Если ваш бизнес получает десятипроцентный доход от капиталовложений, то каждый доллар, сэкономленный при упрощении, равен десяти долларам возросшего дохода." Реализация стратегии начинается с упрощения работ. Ответы на вопросы: Каких результатов я достигаю в своей работе? Почему я их достигаю? Что я делаю такого, в чем нет необходимости? заставляют каждого работника вернуться к началу своей работы и задуматься о том, что делается лишнего. Стратегия упрощения не требует значительных затрат, в отличие от стратегии риска и идей менеджмента, но требует высокого уровня управленческой культуры высшего руководства. Также топ-менеджеру необходимо упрощать структуру организации (не более 3 звеньев управления), процедуру и систему контроля, общение в горизонтальном и вертикальном направлениях и вознаграждать тех, кто упрощает. 
 

    1.2.7 Стратегия качества 

      Одной из наиболее удачных  стратегий, которую выбрали в  период восстановления экономики  японские предприниматели, является  стратегия качества, сделавшая известными всему миру японские кружки качества. Прежние попытки повысить производительность труда сосредоточивались на двух вопросах: Как можно произвести продукцию дешевле? Как можно произвести продукцию быстрее? В настоящее время преуспевающие топ-менеджеры стремятся найти ответ на вопрос: Как можно произвести продукцию правильно с первого раза? Американский профессор Мишель Ле Беф определил, что высокое качество имеет 4 ключевых результата:

     -более низкая себестоимость выпускаемой  продукции;

     -больший объем выпускаемой продукции;

     -рабочая гордость и рейтинг  фирмы;

     -приверженность покупателей (одно  из золотых правил бизнеса  гласит: "Обычно бизнес затрачивает  средств в 6 раз больше, чтобы  привлечь новых клиентов по  сравнению с тем, чтобы сохранить контакты с прежними).

      Стратегия качества может быть  реализована только при полной  заинтересованности высшего руководства  в выпуске высококачественной  продукции. Для успешной реализации  данной стратегии менеджеру следует:

     -добиться понимания каждым работником, что является качеством, а что нет: качественное выполнение работы это :

     -соответствие стандартам исполнения,

     -всеобщая долгосрочная программа и обязательство всегда делать все правильно с первого раза,

     -соответствующее планирование и  конструирование,

     -предотвращение появления дефектов,

     -поддающаяся измерению стоимость  качества (стоимость изделия, изготовленного  правильно с первого раза);

     -структурировать деятельность предприятия  так, чтобы каждый понимал,  как будет определяться качественное  выполнение работы;

     -обучить каждого сверху донизу  основам статистического контроля  качества;

     -использовать идеи тех, кто  выполняет денную работу, для  ее улучшения;

     -обращаться с клиентами фирмы  как с пожизненными партнерами. 

    1.2.8. Стратегия лояльности и преданности 

      Один из наиболее сложных аспектов эффективного менеджмента состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять и самостоятельно осуществлять поставленные цели, получая в ответ лояльное и преданное отношение их к фирме. Девиз американской авиакомпании "Дельта", успешно реализующей стратегию лояльности и преданности таков:"Даря сотрудникам лояльность и преданность, вы получите их в ответ." Стратегия очень проста и эффективна, а для ее реализации топ-менеджеру необходимо:

     -обеспечить полную гарантированность работы (включая решение социальных вопросов);

     -сохранять каналы общения с  подчиненными открытыми так,

      чтобы 100% информации высшего руководства  доходило до исполнителей и  100% идей подчиненных поступало  к высшему руководству;

    -продвигать  сотрудников изнутри, давая им понять, что лояльность вознаграждается;

     -вкладывать деньги в долгосрочный  рост, обучение и развитие сотрудников;

     -добиться того, чтобы вознаграждение  воспринималось как справедливое;

     -реализовать принцип: "Обращайтесь с работниками так, как Вы хотели, чтобы обращались с Вами". 
 
 
 

    1.2.9. Стратегия сотрудничества 

      Вкладывая большие средства в  развитие сотрудников, японские  корпорации обеспечивают участие  всех служащих в принятии решений  и реализации стратегии сотрудничества. Неуместная конкуренция и конфронтация могут привести организацию к развалу. Для предотвращения этого менеджеру необходимо, во-первых, определить, насколько верно объединены сотрудники, ответив на вопросы: Сотрудники подчеркивают важность своей работы и принижают важность работы остальных? Отказываются помочь друг другу при выполнении работы? Много времени тратят, критикуя друг друга? Создают личное соперничество, а также группы "мы против них", которые не согласны почти по любому вопросу? Во-вторых, следует стимулировать частое взаимодействие между сотрудниками, вознаграждая их за взаимную помощь.

      В-третьих, не позволять отдельным  группам или сотрудникам самоустраняться  и/или выделять лучших. В-четвертых,  при возможности осуществлять  ротацию работников в самоуправляемых группах. И, наконец, вежливо обращаться со своими подчиненными.

      Для улучшения эффективности  этой стратегии менеджер может:

     -создать самоуправляемые рабочие  группы, для чего надо:

     -поручить каждой группе важную  часть работы, -создать рабочую  обстановку, благоприятствующую широкому общению и взаимодействию членов одной и той же группы,

     -сделать работы взаимозависимыми  так, что только при условии  вклада каждого работа может  быть завершена успешно,

     -убедиться, что каждый член  группы знает, как выполняются все работы,

     -дать каждой группе способ  измерения и оценки ее деятельности,

     -попросить членов группы оценить  друг друга, сделав эту оценку  частью оценки работы каждого;

     -сокращать неуместную конкуренцию  и предотвращать будущую;

     -развивать толерантность сотрудников;

     -обучать сотрудников навыкам  коммуникации на аналоговом уровне. 

 

     Глава II. Современная  технология эффективных коммуникаций 

    2.1  Процесс коммуникации 

      До настоящего времени многие  люди воспринимают коммуникацию  только как речевое общение. На самом деле процесс коммуникации гораздо сложнее. Перед тем, как коммуникатор (партнер по коммуникации) К1 произнесет, например, слово "снег", в его правом полушарии появляется аналог А1 (либо он представляет снег белым, светлым, чистым, либо хрустящим, либо мягким, пушистым, холодным), который затем левым полушарием переводится в знаковую информацию З1 конкретные слова. Коммуникатор К2, получая от К1 словесную знаковую информацию З2 левым полушарием, преобразует ее в аналог А2, который формируется в правом полушарии. Коммуникатор представляет снег уже по-своему.

      Таким образом, на основе одной  и той же знаковой информации  у коммуникаторов К1 и К2  могут быть сформированы совершенно  разные аналоги (см. рисунок 7). 

      Рисунок 1.

      МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИИ

       мозг коммуникатора К1                                           мозг коммуникатора К2 

      

    

      
 
 

      В коммуникации преобразование  аналога в знак называется  прямой процедурой П1, преобразование  знака в аналог обратной процедурой  ОП2. Эффективной коммуникация может быть только тогда, когда прямая и обратная процедуры обеспечивают точную передачу аналога:А1=А2.