SWOT-анализ в практике менеджмента

     1. Постановка цели исследования. Принципиально важно при проведении SWOT-анализа определить цель исследования, иначе результаты окажутся «размыты». Встречающиеся в среде словосочетания «SWOT-анализ аэропорта», «SWOT-анализ рынка алкогольной продукции» бессмысленны и вредны, так как не отвечают на вопрос: «Кто и с какой целью делал этот анализ?». Зачем делается SWOT-анализ аэропорта? Для выработки стратегий развития, для оценки конкурентоспособности или «для галочки»? В каждом из этих трех вариантов мы получим разный SWOT-анализ!

     Примерами «правильных» целей анализа могут служить:

- выработка портфеля стратегических вариантов действий компании на рынке электротехнической продукции Сибирского федерального округа на ближайшие 10 лет;

- обеспечение более высокой устойчивости банка в условиях кризиса на рынке ипотечного кредитования;

- анализ направлений личного профессионального и карьерного роста на ближайшие 5 лет.

     SWOT-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель мы должны до его применения.

     2. Выделение объектов исследования. SWOT-анализ применим к любому объекту исследования - страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому SWOT-анализ будет применен.

     Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте. Поэтому SWOT-анализ применяется, например, к взаимоотношениям: компания и конкретный рынок; банк и заинтересованные стороны; личность и рынок работодателей.

     Невнимание ко второй части анализируемого объекта и контексту приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам. К примеру, в маркетинге SWOT-анализ полезно проводить для каждого направления деятельности компании для каждого обслуживаемого сегмента потребителей. Причем часто сюда добавляется контекст - основной конкурент, относительно которого оцениваются сильные и слабые стороны компании.

     3. Выявление и ранжирование факторов. Теперь можно приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для нас «в общем», отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений. Как бы нам не казалось важным наличие у нас «современного оборудования», если такое оборудование имеется и у конкурентов, это не становится нашей слабой или сильной стороной.

     Инструменты для поиска значимых факторов. Здесь говорится о применении SWOT-анализа к работе организаций и их бизнес-единиц. Выявление значимых внутренних, «контролируемых» факторов может быть произведено, например, в следующих областях:

- менеджмент: организационная структура; корпоративная культура; политика собственников; производство; логистика; управление человеческими ресурсами и т.д.

- маркетинг: элементы маркетинговой смеси; система разработки и ввода новой продукции; управление взаимоотношениями; сегментирование; позиционирование; управление брендом; реклама и сбыт; PR и т.д.

- финансовое управление;

- управление информацией;

- управление качеством.

     Выявленные внутренние факторы в дальнейшем будут классифицированы нами как сильные или слабые стороны.

     Выявление значимых внешних факторов может быть произведено с помощью, например, следующих инструментов:

- STEEP-анализ (встречаются также сокращения STEP, PETS, PETSE, STEEPV, STEPLE) факторов «дальнего» окружения (социальных, технологических, экономических, экологических, политических);

- модель пяти сил М.Портера (интенсивность конкуренции, барьеры для появления новичков, рыночная власть покупателей и поставщиков, давление со стороны заменителей);

- рынок (структура, свойства, тенденции).

     Выявленные внешние факторы в дальнейшем будут классифицированы нами как возможности и угрозы.

     Рекомендации для формирования списка значимых факторов.

     1) Авторы SWOT-анализа часто забывают об объективности. Например, очень часто в сильные стороны записывается «квалифицированный персонал», без какого-либо анализа справедливости этого фактора. Перед тем, как внести выявленный фактор в список, полезно проверить, на основании чего мы именно так его сформулировали и можно ли это проверить. И, кстати, будет ли этот фактор справедливым, например, через год? Объективности трудно добиться, если автор анализа - один человек. Если анализ важен, необходимо организовать групповую работу!

     2) Часто при выделении значимых факторов забывают о контексте. Если мы считаем, что в нашем портфеле есть «отличный продукт», думают ли так же об этом продукте потребители? А если у конкурентов есть продукт «не хуже», то этот фактор уже не может быть нашей сильной стороной.

     3) Самая большая «неприятность» при формировании списка факторов - неконкретные и размытые формулировки. Если вы все-таки решили, что квалифицированный персонал - это ваша значимая сильная сторона, укажите конкретно, какой персонал (и в каких областях!) обладает высокой квалификацией.

     4) При формировании списка значимых внешних факторов не надо забывать, что вы выделяете возможности и угрозы рынка, а не ваши собственные возможности и ваши собственные угрозы. Проверкой правильного формулирования возможностей и угроз может служить правило: сформулированные возможности и угрозы должны быть возможностями и угрозами как для нас, так для конкурентов.

     Ранжирование значимых факторов. Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых или промежуточных потребителей. Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д. Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их размещения в матрице SWOT-анализа или с присваиванием факторам весового коэффициента.

     4. Заполнение SWOT-матрицы. Теперь проранжированные и упорядоченные значимые факторы размещаются в SWOT-матрице, в соответствии с отнесением их к сильным сторонам, слабым сторонам, возможностям и угрозам.

     Здесь можно еще раз оценить:

- «достоин» ли тот или иной фактор к размещению в матрице и дальнейшему рассмотрению?

- есть ли у вас доказательства правдивости и справедливости ваших формулировок?

- относятся ли выявленные силы и слабости к внутренним факторам, а возможности и угрозы – к внешним?

     Итак, матрица заполнена. Что с ней делать дальше? Это зависит от поставленных вами целей исследования и ваших собственных предпочтений. Ниже рассмотрим три разных способа дальнейших действий.

     5. Обработка SWOT-матрицы.

     Формирование списка стратегий изменений. Самый простой способ анализа SWOT-матрицы - умозрительный. Вы просто смотрите на результаты и формируете рекомендации. SWOT-матрица придает дополнительную доказательность вашим предложениям: «Если мы улучшим товарно-транспортную логистику, это позволит нам воспользоваться (лучше конкурентов) планируемым ростом рынка (возможность) и обеспечит более высокую конкурентоспособность в свете растущей требовательности клиентов (угроза)».

     Улучшение внутренних факторов. Один из простейших вариантов использования SWOT-анализа - выявление направлений совершенствования собственной деятельности. Понятно, что будет лучше, если мы ликвидируем все свои слабые стороны и еще больше усилим сильные. Вот только в условиях ограниченности ресурсов это всегда нереально! Что же делать? SWOT-анализ позволяет выделить наиболее значимые (с точки зрения отработки возможностей и защиты от угроз) факторы, требующие изменения.

     Действия здесь просты. Каждая сильная и слабая сторона проверяется на соответствие перечисленным в анализе возможностям и угрозам. Если, например, сильная сторона способна помочь в отработке какой-то возможности или препятствует влиянию какой-то угрозы, к ее весовому коэффициенту прибавляется весовой коэффициент соответствующей возможности или угрозы (если возможности и угрозы не имеют весовых коэффициентов, прибавляется единица для каждой возможности и угрозы, связанной с анализируемым фактором).

     В результате получаем новый весовой коэффициент для каждой сильной и слабой стороны, причем коэффициент тем больше, чем больше возможностей и угроз связано с данным фактором. И тем самым мы получаем список наиболее важных внутренних факторов, требующих нашего внимания. А от этого списка до плана изменений - рукой подать!

     TOWS-анализ. Другой способ обработки SWOT-матрицы получил название «TOWS-анализ» или «расширенная SWOT-матрица». Считается, что, в отличие от «стандартного» SWOT-анализа, TOWS-анализ в большей степени направлен «вовне» и позволяет планировать собственные изменения через анализ изменений внешней среды.

     TOWS-анализ облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и силам анализируемого объекта. Целью его является фокусирование внимания на построении четырех групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций (Таблица 3 Приложения).

     Заметим, что стратегии "Mini-Mini" - защитные. Они используются для уменьшения или предотвращения потерь (убытков), и не способны «создавать успех». Для развития используются остальные три типа стратегий.

     Для заполнения TOWS-матрицы необходимо предварительное заполнение матрицы SWOT, почему и говорят, что TOWS-анализ - это «расширение SWOT-анализа».

     Если при анализе выделено много значимых факторов, возможно, полезно будет использовать вспомогательные матрицы для работы. Например, для формирования стратегий «Maxi-Maxi» можно было бы воспользоваться  матрицей, представленной в Таблице 4 Приложения. 

     Использование такой матрицы позволяет провести более детальный анализ, но, естественно, усложняет работу. Заметим, что некоторые стратегии при этом могут оказаться в нескольких квадратах одновременно. Это может служить одним из признаков важности или значимости стратегии.

     6. Обработка результатов. Результаты получены, предложения сформированы. Что дальше? SWOT-анализ помог сформировать список альтернативных стратегий, теперь главная задача - выбрать, что из этого будет отправлено «в работу», что - «в корзину» (ресурсы не безграничны!), а что ляжет в портфель стратегических вариантов «про запас».

3. Направления SWOT-анализа организации

    3.1. Анализ внутренней  среды (анализ  сильных и слабых  сторон)

     Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

     Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

     Сильные и слабые стороны - уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, зона А в Таблице 1 Приложения).

     Сильные стороны - это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются: накопленным опытом; наличием отработанных технологий; квалификационным составом сотрудников; возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму; возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

     К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области:

- репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку («качество молока этой марки мне нравится больше всего», «наше молоко лучше импортного», «молоко - это хорошо, а наркотики - плохо»);