Технологии мотивации в современной компании

Что касается методов оценки персонала, то данная оценка рабочих  характеризуется их производительностью  труда. Оценка же руководителей и  специалистов в Центре социальной помощи семье и детям "Сокол" связана с эффективностью работы отдела в целом.

Оплата труда на предприятии  производится согласно "Положению об оплате труда работников". В начале 2010г. на предприятии была задолженность по заработной плате, но с переменой власти эта задолженность стала постепенно угасать.

Важное направление в  системе управления персоналом - повышение  квалификационного уровня работников.

Профессиональное обучение персонала и подготовка кадров включает:

• Обучение руководителей и специалистов.
• Обучение рабочих.
• Квалификационные экзамены.
• Преподавательские кадры.
• Организация обучения.

Обучение руководителей  и специалистов включает в себя повышение  квалификации и общее повышение  знаний по экономическим, правовым вопросам, вопросам трудового и гражданского законодательства.

Обучение персонала предприятия  ведется по следующим направлениям: подготовка новых рабочих; переподготовка и обучение вторым профессиям; повышение  квалификации руководителей (высшего, среднего звена и линейных руководителей); повышение квалификации специалистов; курсы целевого назначения; обучение группы резерва.

Среди основных форм обучения используется:

• внешнее обучение (с помощью преподавателей, консультантов);
• внутреннее обучение (проводят специалисты предприятия).

 

2.3 Анализ политики мотивации персонала организации

Трудовая  сфера службы в данной организации  имеет ряд специфических особенностей:

• по своему содержанию трудовая деятельность служащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;
• высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;
• жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;
• задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда в Центре значительно ниже, чем в аналогичных  коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

Автором был проведен социологический опрос  относительно факторов мотивации и  специфики стимулирования труда  среди сотрудников Центра.

Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе, были отмечены следующие: отсутствие зависимости  оплаты труда от фактических результатов; низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места; невысокий  профессиональный уровень работников; отсутствие механизма должностного роста; возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки.

На  вопрос о внутренних резервах повышения  эффективности труда 72% респондентов ответили, что они, безусловно, имеются, и значительные; 17% отметили, что  ресурсы имеются незначительные; 1% сказали, что все ресурсы использованы; 13% затруднились ответить.

Неиспользованные  резервы повышения эффективности  труда работники Центра видят  в отсутствии оплаты по фактическим  результатам труда, недостаточно высоком  профессионализме персонала, низком уровне материально-технического обеспечения рабочих мест, дополнительных сверхурочных нагрузках и отсутствии механизма должностного роста.

Данные  опроса относительно необходимых условий  мотивации труда указывают на то, что существующая система мотивации  не является действенной. Некоторые  факторы мотивации существуют формально (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), но не реализованы  на практике либо не доступны для абсолютного  большинства служащих.

Было  определено, что в разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся также разные факторы. Для  служащих моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения  профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная гражданская  служба рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование  своего профессионального выбора, как  способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становится стабильность и  уверенность в будущем; лицам  старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

Приоритетами  работы в Центре в настоящее время  являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает  на высокий уровень мотиваций  интеллектуального развития, профессионального  совершенствования и творческой самостоятельности.

Необходимо  отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации  зависит от типа отношений между  руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в  системе "руководитель - подчиненный", сложившийся в рассматриваемой  организации.

При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены  в любой аспект принятия решений. Практически все решения и  постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала  с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно  с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При втором типе отношений руководящее  звено предпринимает первые попытки  ввести в деловой оборот основы доверия  и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим  сотрудникам, при этом в точно  установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой  наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности  со стороны руководителя, страха и  осторожности - со стороны подчиненных.

Третий  тип отношений характеризуется  существенным, но не полным уважением  и доверием к руководящему звену  со стороны персонала. Основные решения  по прежнему являются сферой ответственности  высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено  принимать серьезные решения  на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно - по уровням  иерархии. Вознаграждения, редкие наказания  некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия  и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность  и высшему и низшему уровням.

Четвертый тип характеризуется полным уважением  и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях  организации и носит взаимосвязанный  характер. Сотрудники мотивируются включенностью  в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т.д. Представлены дружественные  отношения между управлением  и персоналом. Существует широкая  ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое  небольшое подразделение.

На  основании личных наблюдений, можно  сделать вывод, что в Центре сложился смешанный тип отношений между  руководящим звеном и подчиненными.

Одним из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Центре. Например, работник должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном  порядке вменяется "Стремление к  повышению квалификации", вне  зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации  сотрудника.

Среди других норм:

• личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,
• отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,
• нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение "Вы", по имени, отчеству,
• в общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,
• не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,
• каждый руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения "Норм служебной этики",
• работник Центра отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом,
• считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,
• работник стремится ограничить курение в рабочее время,
• работник воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет организации,
• категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т.д.

Исследование  факторов управления трудовой мотивацией в социальном центре "Надежда" показало, что эффективность используемых методов мотивации и стимулирования недостаточна и требует изменений.

В следующем разделе автор предлагает рекомендации по совершенствованию  системы мотивации сотрудников  Центра, регулятором которых выступает  контроль изменения уровня мотивации  служащих, осуществляемый путем опроса относительно наиболее значимых факторов мотивации и демотивации их деятельности. Данный мониторинг позволяет определить необходимые воздействия для  корректировки мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала организации

Исходя  из результатов опроса персонала, автор  предлагает следующий план повышения  эффективности системы мотивации  труда сотрудников Центра:

• пересмотреть систему оплаты труда, сделав основной акцент на зависимость размера заработной платы от фактических результатов, то есть ввести систему премирования сотрудников по результатам работы за месяц;
• повысить уровень материально-технического обеспечения рабочего места;
• разработать план мероприятий по повышению профессиональной подготовке работников;
• разработать механизм должностного роста.

Рассмотрим  каждый из пунктов подробнее.

Переменная  часть заработной платы включает в себя премии. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости  от усилий работника премии могут  выплачиваться, но могут и не выплачиваться. Премия - это поощрение работника  за труд выше ожидаемого результата.

Природа стимулов к труду наиболее полно  выражена именно в премировании, т.к. связана с потребностями человека и перерастанием их в личные интересы.

Довольно  значимым недостатком системы премирования в нашем случае может стать  проявление антистимула как следствие  недостаточно продуманного отбора стимулов к труду. Показатель, выбранный в  качестве стимула, на деле может обернуться антистимулом. Это также, как если, например, установить медицинским работникам премирование в зависимости от количества пациентов - наиболее распространенного  объемного показателя работы медицинских  учреждений. В этом случае у работников может появиться стремление к  росту числа больных. Чтобы предупредить появление антистимула, применяются  разные способы, например, в систему поощрения включаются другие показатели, которые корректируют действие основного показателя.

Условия премирования - это количественные и качественные показатели работы, соблюдение которых дает возможность  работнику получить премию. При выполнении обязательных условий премирования работнику начисляется бо́льшая часть премий (60-70 %). Выполнение дополнительных условий премирования увеличивает  размер премий. При невыполнении обязательных условий размер премий может сокращаться  до 50.

Основными показателями премирования предлагается сделать три: состояние собственного капитала, рост производительности труда, экономия ресурсов. При их выполнении увеличивается базовый размер премии на 20-40 %.

Дополнительные  показатели премирования должны быть частными, присущими отдельным профессиям. Например, для экономиста это может  быть обоснованность плановых расчетов, для бухгалтера - своевременность  представления отчетов и т.д. При  соблюдении дополнительных условий  премирования базовая величина премии увеличивается на 10%.