На стадии
разработки долгосрочного плана
разрабатывают общие принципы
ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития),
определяют главное направление и программы
развития, содержание и последовательность
осуществления важнейших мероприятий,
обеспечивающих достижение поставленных
целей. Долгосрочное планирование помогает
принимать решения по комплексным проблемам
деятельности предприятия:
– определение направлений
и размеров капиталовложений и источников
их финансирования;
– внедрение технических новшеств
и прогрессивной технологии;
– диверсификация производства и
обновление продукции;
– формы осуществления заграничных
инвестиций в условиях приобретения
новых предприятий;
– совершенствование организации
управления по отдельным подразделениям,
кадровая политика.
Объектами
долгосрочного планирования являются:
производственные мощности, инвестиции, финансовые средства,
исследования и разработки, доля рынка,
организационная структура и т.п. В рамках
долгосрочного планирования разрабатывают
новые стратегии «продукт-рынок» и пути
ликвидации разрыва между прогнозными
значениями показателей и теми, которые
могут быть реализованы. Для этого проводят
анализ возможностей расширения производства,
ввода новых мощностей, снижения издержек,
изменения номенклатуры, создания зарубежных
филиалов и др.
Поскольку оценка
перспектив в условиях стихийного
развития рынка крайне неопределенна,
при долгосрочном планировании невозможно
ориентировать предприятие на достижение
количественных показателей и поэтому
обычно ограничиваются разработкой лишь
важнейших качественных характеристик,
конкретизируемых в программах. Через
них осуществляют координацию перспективных
направлений развития всех подразделений
предприятия с учетом их потребностей
и имеющихся ресурсов. На основе программ
разрабатывают среднесрочные планы, которые
уже содержат не только качественные характеристики,
но и количественные показатели, детализированные
и конкретизированные с точки зрения выбора
средств для реализации целей, намеченных
в рамках перспективного планирования.
Среднесрочные планы
чаще всего охватывают пятилетний
срок как наиболее соответствующий периоду
обновления производственного аппарата
и ассортимента продукции. В них формулируются
основные задачи на установленный период,
например:
– производственная стратегия
фирмы в целом и каждого
подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей,
освоение новой продукции и расширение
ассортимента);
– стратегия сбыта (структура сбытовой
сети и ее развитие, степень контроля
над рынком и внедрение на новые
рынки, проведение мероприятий, содействующих
расширению сбыта);
– финансовая стратегия (объемы и
направления капиталовложений, источники
финансирования, структура портфеля
ценных бумаг); кадровая политика (состав
и структура кадров, их подготовка
и использование); определение объема
и структуры необходимых ресурсов
и форм материально-технического снабжения
и учетом внутрифирменной специализации
и кооперирования производства. Среднесрочные
планы предусматривают разработку ив
определенной последовательности мероприятий,
направленных на достижение целей, намеченных
долгосрочной программой развития.
Среднесрочный
план обычно содержит количественные
показатели, в том числе и в
отношении распределения ресурсов.
В нем приводятся детальные
сведения в разбивке по продуктам,
данные о капиталовложениях и
источниках финансирования. Он разрабатывается в
производственных отделениях.
в) Текущее, краткосрочное
планирование
Текущее
планирование осуществляется путем
детальной разработки оперативных
планов для компании в целом
и ее отдельных подразделений
в международном масштабе, в частности, программ маркетинга,
планов по научным исследованиям, планов
по производству, материально-техническому
снабжению. Основными звеньями текущего
плана производства являются календарные
планы, которые представляют собой детальную
конкретизацию целей и задач, поставленных
стратегическим и среднесрочным планами.
Календарные планы производства составляются
на основе сведений о наличии заказов,
обеспеченности их материальными ресурсами,
степени загрузки производственных мощностей
и их использовании с учетом обусловленных
сроков исполнения каждого заказа. В календарных
планах производства предусматриваются
расходы на реконструкцию имеющихся мощностей,
замену оборудования, сооружение новых
предприятий, обучение рабочей силы. В
планы по сбыту продукции и предоставлению
услуг включаются показатели по экспорту
продукции, заграничному лицензированию,
предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Реализация оперативных
планов осуществляется через
системы бюджетов или финансовых
планов, которые составляются обычно на
год или на более короткий срок по каждому
отдельному подразделению - центру прибыли,
а затем консолидируются в единый бюджет,
или финансовый план фирмы. Бюджет формируется
на основе прогноза сбыта, что необходимо
для достижения намеченных планов финансовых
показателей. При его составлении прежде
всего учитываются показатели, разработанные
в стратегических или оперативных планах.
Через бюджет осуществляется
взаимосвязка между стратегическим,
текущим и другими видами планирования.
Бюджет
фирмы представляет собой выражение
оперативного плана в денежных
единицах, он как бы увязывает
оперативный и финансовый планы,
давая возможность предвидеть
конечный результат деятельности,
то есть размеры и норму
прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы
или специальные секторы. Особые комитеты,
состоящие из высших администраторов,
рассматривают уже готовый бюджет. Глава
фирмы утверждает бюджет и несет ответственность
за эффективность методов по его разработке.
Основу бюджета составляет прогноз продаж
и исчисление издержек производства. На
основе прогноза продаж составляются
планы производства, снабжения, запасов,
научных исследований, капитальных инвестиций,
финансирования, денежных поступлений.
Бюджет фирмы охватывает все стороны ее
деятельности и базируется на оперативных
планах отделений и предприятий фирмы,
поэтому он служит также средством координации
работы всех звеньев фирмы.
Краткосрочное
(текущее) планирование осуществляют
путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом
и его отдельных подразделений. Главная
задача текущего планирования - разработка
плана реализации продукции и на его основе
системы планов: по сырью, производства,
по труду, движения запасов готовой продукции,
сметы расходов, рекламных мероприятий,
реализации прибыли, кредитного, капитальных
вложений, исследований и разработок,
финансового плана.
Основными
звеньями текущего плана производства
являются календарные планы (месячные,
квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию
целей и задач, поставленных в долгосрочных
и среднесрочных планах. Например, календарные
планы производства составляют на основе
сведений о наличии заказов, обеспеченности
их материальными ресурсами, степени загрузки
производственных мощностей и их использовании
с учетом обусловленных сроков исполнения
каждого заказа. В календарных планах
производства предусматривают расходы
на реконструкцию имеющихся мощностей,
замену оборудования, сооружение новых
предприятий, обучение рабочей силы. Текущее
планирование тесно связано с планами
различных партнеров и поставщиков, и
поэтому эти планы либо согласовывают,
либо их отдельные элементы являются общими
для предприятия - производителя и его
партнеров.
Реализацию
текущих планов осуществляют через систему
бюджетов, или финансовых планов, которые
составляют обычно на год или на более
короткий срок по каждому отдельному подразделению
- центру прибыли, а затем консолидируют
в единый бюджет, или финансовый план предприятия.
Бюджет представляет собой
план расходов и доходов в стоимостном
и натуральном выражении. Бюджеты должны
соответствовать всем разделам плана
и охватывать все стороны деятельности
предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено,
или разрабатывают в деталях. Общий бюджет
предприятия включает все бюджеты по различным
направлениям планируемой деятельности.
Выделяют
два основных вида бюджетов: бюджеты
капитальных затрат и бюджеты
текущих операций. Бюджеты капитальных
затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных
планов, требующих для реализации больших
капитальных вложений. Бюджеты текущих
операций используют для планирования
и контроля повседневной производственной
и сбытовой деятельности и связанных с
этим функций.
Если
условия функционирования предприятия
быстро меняются, то применяют
метод непрерывного составления
бюджетов. Он предусматривает разработку
текущего бюджета (например, на
год) с пересмотром его в
конце каждого месяца путем
исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц,
следующий за окончанием первоначального
бюджетного периода. Используют также
метод различных вариантов бюджета, при
котором параллельно составляют несколько
бюджетов: запланированный, ниже и выше
запланированного уровня.
Не реже
одного раза в квартал осуществляют
анализ и контроль выполнения
плановых заданий и бюджетов,
проводят их корректировки в
разрезе реализуемой продукции,
расходов и финансового состояния
предприятия. В качестве основы
для текущего планирования и различного рода корректировок
плана отделы и службы предприятия систематически
представляют отчетность:
– ежедневную, еженедельную
- по реализации продукции, остаткам основных
товаров на складе (в натуральном
выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т.д.;
– ежемесячную - по товарам
на складах, поступлениям, отгрузке и
реализации продукции, дебиторской
задолженности, основным видам расходов;
– ежеквартальную (иногда
ежемесячную) - составление промежуточных
балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;
– полугодовую и годовую
- отчетность перед акционерами и
налоговыми органами.
Текущее
планирование ориентированно на
фактическое достижение намеченных
целей, исходя из конкретных
условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий
план развивают, конкретизируют перспективный
планы с учетом конкретной обстановки.
В текущих технико-экономических планах
(годовых, квартальных, месячных) детально
конкретизируются цели и задачи, поставленные
перспективным планом.
г) Оперативное
планирование
Оперативное планирование
на предприятии охватывает период от
одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные
планы, которые чаще всего бывают
суточными, состоят обычно из следующих
основных элементов:
– производственных программ цехов, участков и технологических
линий, отражающих реальную загрузку производственных
мощностей;
– оперативных заданий
этим подразделениям;
– планов-графиков движения
изделий, узлов и деталей по технологической
цепочке.
В оперативных
планах устанавливают загрузку оборудования,
последовательность выполнения различных
операций технологического цикла и время,
отводимое для этого, а также расстановку
работающих с учетом имеющихся производственных
мощностей, материальных ресурсов и персонала.
Все это должно обеспечить оптимальный
ход производственных процессов, рациональное
использование материальных и трудовых
ресурсов, полное и своевременное выполнение
плановых заданий, поддержание необходимого
ритма работы предприятия.
Оперативное
планирование представляет собой осуществление
текущей деятельности планово-экономических
служб в течение короткого периода, например,
разработка годовой производственной
программы, составление квартальных бюджетов
предприятия, контроль и корректировка
полученных результатов и т.п.
Оперативное
планирование производства заключается
в разработке важнейших объемных
календарных показателей производственно-хозяйственной
деятельности предприятия. Всякий
процесс оперативного планирования
предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов
деятельности, как выбор стратегии развития
предприятия, обоснование формы организации
производства, определение логистической
схемы движения материальных потоков,
разработка основных календарно-плановых
нормативов, оперативное планирование
работы производственных подразделений
организационная подготовка производства,
непосредственная организация оперативной
работы, текущий контроль и регулирование
хода производства.
2. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
Предприятие производит
4 вида товаров. Товар А – изготавливает
1 цех, Б – 2 цех, В – 3 цех, Г – 4
цех.
- В таблице 1 представлены основные тенденции спроса на товары А, Б, В, Г, используя количественные методы прогнозирования, составьте программу сбыта продукции. В таблице 2 указаны объемы продаж за последние 7 лет по товарам А, Б,В,Г