Управление конфликтом как функция руководства. Методы управления

2. Структурные методы управления конфликтами

     К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение  требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

• Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
• Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
• Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

     Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены  в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Изложение  высших принципов (ценностей) организации  раскрывает содержание комплексных  целей. Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  и деятельности всего персонала.

• Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая  людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

3. Межличностные стили разрешения конфликтов

     Межличностные методы управления конфликтами –  это методы, в которых принимают  участие минимум две стороны  и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

• Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
• Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. Которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
• Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. Что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
• Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
• Решение проблемы. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

     Из  исследований известно, что высокоэффективные  компании в конфликтных ситуациях  пользовались стилем решения проблем  больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали  свои расхождения во взглядах, не подчеркивая  разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

     Некоторые предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта:

     1. Определите проблему  в категориях  целей, а не решений.

     2. После того,  как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.

     3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

     4. Создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние и обмен информацией.

     5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  угроз.

     Заключение 

     Конфликт  – это отсутствие согласия между  двумя и более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами.

     Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено разнообразием  интересов его участников, их психологическими особенностями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликта прогнозируемы.

     Современная точка зрения состоит в том, что  многие конфликты не только допустимы, но и желательны. Они позволяют  выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки  зрения, найти приемлемые для всех сторон решения. Конфликты ведут  к перестройке существующих и  образованию новых социальных механизмов, консолидации групп и в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению сотрудничества в коллективе.

     Тем не менее эти благоприятные последствия достигаются только при умелом управлении конфликтом.

     Обобщенная  классификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом  и Р. Килменном в 1972 году. Она включает в себя пять стилей поведения в конфликте: избежание, приспособление, компромисс, сотрудничество, соперничество. Из всех перечисленных тактик сотрудничество является наиболее эффективным в определении исхода конфликтной ситуации. Наиболее конфликтным считается соперничество; избегание и приспособление характеризуются пассивной формой поведения. Компромисс занимает как бы промежуточное положение, соединяя в себе и активную и пассивную формы реагирования на конфликтную ситуацию.

     Есть  три основных способа, применяемых  руководителем для преодоления  конфликтной ситуации:

     1. Воспитательное воздействие, убеждение  конфликтующих в общности целей,  доказательство взаимной выгоды  от совместной работы, анализ  причин конфликта с целью доказать  его несерьезность;

     2. Разделение объектов спора. Уточнение границ, полномочий, компетенции. Передача спорного вопроса третьему лицу.

     3. Организационные мероприятия. Создание  так называемого «организационного  буфера», устраняющие многие служебные  контакты.

     Выбор конкретной тактики управления конфликтом определяется содержанием противоречий, порождающих конфликт, и индивидуально-психологическими особенностями руководителя, известных  как стиль руководства.

     Разрешить конфликт можно разными способами, используя различные тактики  и приемы. Но главное правило руководителя и менеджера – не пускать дело на самотек. Один из экспертов, Р. Хейфец выразил это правило следующим  образом: «Дирижируйте конфликтом». Неважно, что лежит в основе конфликта  – сопротивление переменам или  расхождение во взглядах на политику вознаграждения в фирме, - если к  конфликту подойти правильно, он может сослужить организации  добрую службу, ведь изменений и  реформ без конфликтных ситуаций не бывает. Продуктивный конфликт становится стимулом к переменам. 

     Список  литературы 

1. Виктор Пономаренко / Управление конфликтами – М.: АСТ, Олимп, 2008 г.– 384 стр.
2. Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. / Управленческая психология. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М,2007. – 352 с.
3. Горелов О.И. / Организационное поведение [Электронный ресурс] : учеб. курс // Московский институт экономики, менеджмента и права
4. Зеркин Д.П. / Основы конфликтологии. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001 . – 376 с
5. Кибанова А. Я. / Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. М.: «ИНФРА-М», 2003. – 637 с.