Управление персоналом в международных компаниях

Розробка заходів щодо поліпшення роботи оцінюваного персоналу висувається  в теоретичних розробках сьогодні навряд чи не на перше місце, їй віддається перевага перед такими функціями  оцінки, як визначення місця працівника серед інше оцінюваних, виявлення  позитивних сторін і недоліків у  його діяльності для встановлення оплати і виявлення кандидатів на звільнення. Однак обстеження в корпораціях показали, що керуючі насамперед виявляють цікавість до скорочень персоналу і розподілу винагород, у меншому ступені — до виявлення сильних сторін у діяльності працівників і менш усього — до оцінки перспектив просування і рекомендаціям по покращенню роботи підлеглих. Тому в практиці оцінки нерідко найбільше ретельно обґрунтовані негативні висновки, тоді як обговоренню підсумків оцінки з працівником і виробленню необхідних рекомендацій керуючі приділяють мінімальний час. Одна з головних функцій оцінки діяльності працівників — визначення контингенту персоналу, за рахунок якого варто проводити скорочення. Корпорації вважають обов'язковим звільнятися від працівників, що стали за якимись причинами зайвими. Розрізняють дві причини: індивідуальні звільнення, метою яких є заміна недостатньо ефективних менеджерів, або скасування управлінських робочих місць (чи їхнє сполучення). Часто функції посад, що скасовуються, передають на більш низький рівень управління.

До сфери  управління з впровадженням у  неї комп'ютера стало застосовне поняття "технологічне заміщення", що різко підсилилося в першій половині 80-х рр. За американськими оцінками, у цей проміжок часу були звільнені 0,5 млн. керуючих. Так, "Дженерал моторс" скоротила чисельність "білих  комірців" на 25 % за рахунок перебудови управлінських процесів, поширення  нової інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок, "Юніон карбайд" заощадила на звільненні керуючих 250 млн. дол., компанія "Дюпон" — 230 млн. дол.

Звільнення  в корпораціях носять регулярний характер, під них сьогодні підводиться "наукова база", заснована на психологічних і економічних  дослідженнях. Звільнення за неефективність проводиться за підсумками оцінки у  відношенні працівників, чия діяльність визначена як не відповідним установленим вимогам; якщо їх не звільняють відразу, застосовують так називану програму по поліпшенню діяльності. Вона розрахована  на два-три місяці і містить конкретні  цільові завдання виконавцю. По закінченні відведеного терміну працівника в обов'язковому порядку знову  оцінюють. Недосягнення поставлених  планом цілей автоматично веде до звільнення.

Загроза покарань присутня у свідомості найманих робітників, не крім і керуючого. На цей рахунок мається багато красномовних визнань самих американських  керівників, у тому числі і високих  посадах, що займають, у корпораціях. Культ особистого успіху і конкуренція, підтримувана на всіх рівнях управління, створюють положення, коли тільки найвищі  бали можуть дати почуття невразливості. Розмір окладу може переглядатися за підсумками оцінки (в окремих випадках щорічно) і розглядається як основний важіль стимулювання, значно більш важливий, чим преміювання.

Рівень  преміювання коливається в широких  межах. Так, у приладобудівній компанії "Аналог дівайсіз" для керівників вищої ланки нормальним вважається рівень у 25 % річного окладу, а для  розпорядників робіт — тільки в 10 %. Премії виплачуються лише по досягненні средньострокових показників і можуть складати від 0,3 до 4 нормальних рівнів. Однак у більшості корпорацій відмовилися від застосування будь-яких знеособлених нормативів при матеріальному  стимулюванні (у залежності від загальних  підсумків діяльності організації) і застосовують індивідуальний підхід. Лише одержання однієї з вищих  оцінок по досягненню чи мети за рівнем внеску дає підставу для підвищення чи оплати преміювання. Так, у "Контрол  дейта" керівник може представити  до такого заохочення лише підлеглих, робота яких за минулий рік була віднесена до однієї з двох вищих  оцінних категорій. При цьому  він направляє в кадрову службу представлення одночасне з екземпляром  оцінної форми. Рішення приймається  тільки вищестоящим керівництвом і  за узгодженням з кадровими і  фінансовими службами відділення. Питання  преміювання, просування, зміни ставок оплати зважуються у взаємному ув'язуванні на основі системи оцінок. Наприклад, у компанії "Юнайтед стейтс стіл рісерч" на основі оцінок ведеться кадрове  планування, що охоплює схеми посадового просування співробітників, визначення потреб у додатковому наборі і  прогноз фонду оплати на п'ять  років.

1.3 Англійська  модель управління персоналом

Великобританія  – центр світової фінансової системи  і світової торгівлі. Лондонська біржа, найбільші банки, фінансові компанії, найбільші в Європі супермаркети і численність фірмових магазинів, морські порти з інфраструктурою, сучасні транспортні і інформаційні системи.

“Marks & Spanser” найбільша в Великобританії фірма в області роботи з персоналом і організації торгівлі. Фірма “Marks & Spanser”, заснована в 1884р. Майклом Марксом в м.Лідсе.

М.Маркс  стверджував: “Ставлячи на перше місце людей, Ви ніколи не здійснете помилки, навіть в питаннях поділу грошей”.

“Заставляти людей багато і наполегливо працювати + платити їм хорошу зарплату і давати різні матеріальні переваги  = патерналізм”.

В теперішній час “Marks & Spanser” – велика торгова компанія в Великобританії. Вона має 260 магазинів, в яких працює 46 тисяч чоловік, більше 600 тисяч м² торгових площ, підтримує відносини з більше ніж 800 фірмами – виробниками.

Об’єм товарооббігу в 1981р. склав 2199 млн. фунтів стерлінгів, а чистий прибуток – 233 млн. фунтів стерлінгів. Магазини “Marks & Spanser” знаходяться в більш ніж 30 країнах світу, серед яких чільне місце займає Канада, Японія, Гонконг, Франція, Бельгія, Ірландія, Іспанія. Причому розташовані вони в самих пристижних супермаркетах і на центральних торгових вулицях міста.

Фірма представляє  собою відкриту організацію з  мінімум ділових секретів. В чому секрети успіху “Marks & Spanser” ?

1. Висока якість товарів. Багаточисельним покупцям фірми (білше 14 млн. чол. за тиждень) пропонується біля 6000 високоякісних промислових товарів з торговою маркою “Saint Michael”, а також продукти харчування виготовлені відомими промисловими компаніями, асортимент яких в інших магазинах відноситься до категорії предметів розкоші, а не товарів повсякденного попиту. Ці товари вигідно відрізняються модним дизайном, прекрасним матеріалом, добротним оздобленням.
2. Високий рівень організації торгівлі. В магазинах “Marks & Spanser” майже немає примірочних кабін. Покупці впевнені, що купляють одежу свого розміру, росту і повноти, а продавці заохочують їх до цього, щоб вони купили одежу і примірили вдома. Асортимент товарів чітко розподілено по відділах і поверхах: чоловічий і жіночий, одежа і взуття і т.п.; світлі приміщення з чудовим дизайном, вільне пересування покупців з товарами. В магазинах прифнята політика вільного обміну товарів і повернення грошей по вимозі покупця на протязі одного місяця після покупки. Сутність цього принципу не в тому, щоб скоріше продати річ і пустити гроші в торговий оббіг, а в тому, щоб задовільнити потреби покупця.
3. Висока споживча цінність товару відносно його вартості. Ціни на товари “Marks & Spanser” зовсім не низькі і доступні лишень середньому класу. Висока якість товару припускає високу ціну, однак відношення споживчої цінності до роздрібної ціни товару в фірмі вища, ніж в конкурентів, що в підсумку визначає пріоритети у покупців. Це досягається таким чином:
• замовлення товарів у фірм – виробників великими партіями з знижкою в ціні;
• формування асортименту товарів в розрахунку на широкий сопивацький попит і скорочення термінів “пролежування товарів”;
• вдосконалення технології транспортування, складування і продажу товарів;
• зниження накладних витрат і витрат на управління.

Управління  на основі теорії людських відносин.

Фірма встановлює і заохочує хороші людські відносини з персоналом, покупцями, постачальниками і місцевим населенням, а саме:

• повага особистості працівника;
• увага до проблем і труднощів кожного окремого співробітника;
• повний і відвертий двохсторонній обмін думками;
• мотивація робітників, визнання їх старань і винагорода досягнень;
• систиматичне навчання і підвищення кваліфікації.

Більшості людей можна довіряти. Визнання цього  принципу дозволяє відмінити багаточисельні перевірки і зменшити апарат контролю.

“Marks & Spanser” – типова англійська фірма, хоча послідовне проведення принципу патерналізму робить її в чомусь схожою з японськими фірмами. Не випадково і популярність магазинів “Marks & Spanser” в Японії. Англійський стиль фірми проявляється в надійності доброзичливості, якості і довірі.

1.4. Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом-порівняльна характеристика

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи  управління персоналом та її важелів  належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої  держави.

Не дивлячись  на велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна  з них не є універсальною.  Успішний розвиток потягом довгого періоду  економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати  механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва  в цій країні. Аналіз показав, що в центі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних  вмінь працівників з тим, щоб  вони були в максимальній мірі використані  в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів  управління персоналом в Японії звучить  так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження  є саме здібності людини. У цій  країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.

Рішення проблем на Заході раніше у більшості  випадків зводилося до вироблення комплексів методик знаходження правильних відповідей на питання, що з’являються  в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім  часом в США та європейських країнах  з урахуванням Японського досвіду  розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває  саме людина. Як правило, такі моделі містять  наступні блоки:

• персонал організації;
• детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;
• стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації
• довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в  промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням  введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної  адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну  підготовку кадрів складали: „ІВМ”  – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників  під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

 На  думку багатьох іноземних дослідників  головними моментами в роботі  з персоналом повинні бути:

• ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)
• інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.