Управление проектами на предприятии

2.3Планирование содержания проекта

       Компания  может осуществлять следующие типы проектов: реализация проектов строительной отрасли разной степени сложности, начиная от многоэтажных обитаемых  домов и котеджних городков, и  заканчивая крупными офисными и жилищными  комплексами; ведение проекта (цена, качество, сроки), реализация строительного процесса.

Данный проект состоит из 5 фаз (таб.2.3.1):

1. Инициализация;
2. Планирование;
3. Выполнение и контроль;
4. Завершение;
5. Коммерческое использование объекта.

     В рамках всех стадий складываем пакеты работ, которые надо выполнить для успешной реализации проекта.

     Для стадии "Инициализация" приводим следующие пакеты работ :

• План детального планирования;
• Технико-экономическое обоснование проекта;
• Маркетинговое исследование;

     Для стадии "Планирования" приводим следующие пакеты работ :

• Планирование компонентов проекта;
• Получение разрешительной документации;
• Получение технических условий;
• Поисковые работы;
• Предпроектные разработки;
• Стадия "Проект";
• Стадия "Рабочий проект" (рабочая документация).

     Для стадии "Выполнения и контроль" приводим следующие пакеты работ :

• Строительно-монтажные работы;
• Благоустройство и озеленение;
• Пуско-наладочные работы.

     Для стадии "Завершения" приводим следующие  работы:

• Сбор проектной документации;
• Государственная комиссия;
• Передача здания к Жилищно-эксплуатационному управлению.

     Коммерческое  использование объекта :

• Продажа квартир;
• Продажа коммерческих помещений.

     На  основе данной структуры строим топологический график выполнения работ (рис. 2.3.1). Топологический график отображает последовательность выполнения этапов по проекту и результат каждого этапа. 

Таб.2.3.1

Основные  фазы проекта

 
 

     

 

      рис.2.3.1 Топологический график выполнения работ по реализации проекта строительства многофункционального ЖК

      Дальше для  проекта разработанна структура  разбивки (декомпозиции) работ (WBS - Work Breakdown Structure) (рис. 2.3.2).

     

Рис. 2.2.2 WBS проекта.

     WBS является базовым средством для  создания системы управления  проектом, так как позволяет разрешать  проблемы организации работ, распределения  ответственности, оценки стоимости,  создания системы отчетности, эффективно  поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационно-управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

     WBS позволяет определить работу  по проекту с точки зрения  жизненного цикла проекта.

     WBS дает возможность возвести цели  проекта к иерархии средств  их достижения, или получению  результатов, предвиденных проектом. WBS является также инструментом, что позволяет руководителю проекта  получить описание конечного  результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнуто запланированный результат. Даны WBS могут разделяться на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, который обеспечивает управляемость и надлежащее администрирование проекта.

     WBS обеспечивает выявление работ,  необходимых для достижения целей  проекта. При таком подходе  проект определяется в терминах  иерархически взаимоувязанных ориентированных на результат элементов (пакетов работ - комплексов работ, сгруппированных по заданным критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет делать оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетов работ отображают сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Предложенный подход декомпозиции работ формирует необходимую основу для определения измеряемых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом работ могут и будут достигнуты.

     Выводы  по разделу 2.

1. В ходе анализа организационной структуры и общих результатов деятельности АТЗТ НПО "Созидатель", в врезультате выполненных исследований разработана концепция и стратегия проекта, данны характеристики проекта строительства многофункционального жилищного комплекса в г. Днепропетровске. с рассчитанными технико-экономическими показателями.

  Проведенные аналитические исследования стали  основой для планирования содержания проекта: взаимоувязка во времени этапов выполнения работ в топологическом графике, на основе которого разработан календарный план реализации проекта.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 3 УПРАВЛЕНИЕ КОМПОНЕНТАМИ ПРОЕКТА

3.1.Формирование команды проекта

       Важным  заданием управления проектом является формирование команды (рис.3.1). Создание профессиональной команды для нового проекта - одна из основных обязанностей проект-менеджера на первом этапе его работы.

     Формируя  команду, проект-менеджер собирает вместе группу людей, пытаясь объединить их общей целью и единственными задачами. Новизна, уникальность, риск и быстротечность - все эти черты присущи новому проекту, они же и определяют трудности при формировании команды.

Рис.3.1. Команда проекта 

     Проблемы  формирования и деятельность команды данного проекта целесообразно рассматривать в логической последовательности (рис. 3.2.).

       
 
 
 

       Рис. 3.2 Схема формирования команды с учетом цели проекта

     Критериями  отбора персонала, для реализации проекта  строительства жилищного комплекса  выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. (табл. 3.1.).

     Таблица 3.1.

Характеристика  требований к менеджеру

     Приведенный перечень требований не исчерпывающий и может быть дополнен следующими характеристиками:

• обладание менеджером технологией и инновациями;
• готовность к интернационализации менеджмента;
• способность овладеть более сложным комплексом принятием решений;
• высокая степень гибкости при выполнении работ;
• работа с разными системами мотивации;
• готовность к риску;
• знание людей для выбора сотрудников и руководства ими.

3.2Планирование ресурсов проекта

    Работы  проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задания тратятся полностью, не допуская повторного использования; часто называют ресурсами типа "энергия". Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы хранят свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах, - ресури типа "мощности".

    Примерами ресурсов типа "мощности" являются люди и средства труда многократного  использования (машины, механизмы, верстать и тому подобное).

Основными выгодами от включения информации по ресурсам в расписание проекта есть на этапе планирования:

• возможность оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;
• возможность определить узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможная задержка работ;
• возможность оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов.

    А на этапе реализации проекта - это, в  первую очередь, возможность четкого  назначения исполнителей, за сроками  и по работам.

    В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа: 

    1. Определение ресурсов (описание  ресурса и определения максимально  доступного количества данного  ресурса);

    2. Назначение ресурсов заданий;