Управління потенціалом підприємства

 

В цілому, одноразова премія стане стимулом для закріплення  співробітників в організації. Запропонована  система преміювання зробить  систему оплати праці фахівців більш  прозорою, збільшить розмір премій, що виплачуються співробітникам, сприятиме  поліпшенню результатів праці. 

 

3.2 Напрямки поліпшення  нематеріальних факторів мотиваційного  впливу на персонал

Серед тих форм стимулювання, які варто рекомендувати для  застосування в РТБ ВАТ «СТПС», можна виділити наступні:

• організація харчування всередині компанії;
• оплата транспортних витрат;
• медичне обслуговування;
• допомога в отриманні додаткової освіти;
• програми добровільного страхування;
• проведення фізкультурно-оздоровчих заходів;
• організація спільних поїздок.

Застосування таких форм колективної мотивації в системі  управління персоналом може виявитися  не лише корисним, але й вигідним. Справа в тому, що всі співробітники  змушені витрачати гроші на обіди  і транспорт. Ці кошти вони отримують  від керівництва у вигляді  зарплати. Існуюча нині система оподаткування така, що виплачувати співробітникам високі оклади і при цьому не порушувати закон компанії не в змозі через немислимо високих податкових витрат. В той же час оплата таких витрат фірмою не тягне за собою настільки високих витрат. Таким чином, система оплати частини витрат співробітників компанією вигідна і тим і іншим. З іншого боку, більшість працівників хочуть мати доступ до якісного медичного обслуговування, спортивних споруд, здобувати додаткову освіту, мати страховки і додаткові пенсії. Однак ці витрати по кишені далеко не всім. Якщо ці витрати бере на себе компанія, то вони стають набагато доступнішими через те, що компанії легше забезпечити меншу вартість цих послуг, ніж окремій людині. Таким чином, отримання від компанії тих додаткових благ, які працівник не може дозволити собі сам, підвищує його зацікавленість у роботі в компанії, тобто серйозно мотивує його.

У сучасних умовах надання  значного соціального пакету може бути набагато більш привабливим способом компенсації співробітникам фірми, ніж просте підвищення зарплати. При  цьому важливо визначити, які  форми колективного стимулювання будуть найбільш ефективні для конкретної компанії. Особливо це стосується тих  компаній, які на певному етапі  розвитку значно обмежені в коштах для проведення соціальних програм.

Розвиток системи управління кар'єрою включає в себе створення  планів кар'єри для кожного співробітника. За складання планів повинен відповідати  керівник структурного підрозділу, в  якому працює співробітник. Планом кар'єри має передбачатися підвищення в посаді кожні 1 - 2 роки.

В ході дослідження було розроблено Положення про управління кар'єрою персоналу РТБ ВАТ «СТПС» (додаток Л).

Управління кар'єрою співробітників на підприємстві може бути реалізовано  за допомогою регулярного виконання  адміністрацією і уповноваженими особами  комплексу робіт щодо конкретних працівників (таблиця 3.2).

На першому етапі на підставі результатів проведеного  тестування та співбесіди з керівником необхідно визначити мету та шляхи  реалізації кар'єри, які включають  матеріальні, соціальні, індивідуальні  компоненти.

На другому етапі працівника РТБ ВАТ «СТПС» повинні познайомити  з передбачуваним кар'єрним шляхом, що представляє послідовність посад, на яких необхідно пропрацювати перш, ніж зайняти цільову посаду, а  також набір засобів, необхідних для набуття потрібної кваліфікації (підвищення кваліфікації, навчання на курсах, самоосвіта, прикріплення до наставника, стажування).

Підставою для складання  кар'єрного шляху є типові схеми  професійно-кваліфікаційних переміщень працівників. Для такого попереднього планування так само можуть бути використані  схеми посадових пересувань.

По закінченні одного року виконання працівником основних професійних обов'язків його включають  в остаточний резерв і складають  план його посадової переміщення (третій етап). Працівник РТБ ВАТ «СТПС» повинен бути включений у систему  кар'єрного просування на найближчі 3 - 5 років з моменту призначення  на посаду.

План кар'єри повинен  включати наступні розділи:

• Загальні положення плану професійного розвитку працівника;
• Передбачувані в майбутньому посади і необхідна для цього підготовка;
• Найменування посад, на яких можуть бути проведені стажування та тимчасове виконання обов'язків.

На четвертому етапі відбувається уточнення і коректування плану  кар'єри у зв'язку з призначенням працівника на нову посаду, а так  само складання плану на наступні 4 - 5 років.

П'ятий етап включає аналіз планів та їх реалізацію, виявлення  причин відхилень, розробку рекомендацій, спрямованих на раціональне використання потенціалу працівника.

Функції адміністративних працівників  РТБ ВАТ «СТПС» по включенню персоналу  в резерв на кожному етапі кар'єри  наступний:

На першому етапі проводиться  комплектування потенційного резерву, для чого на підприємстві повинен  бути створений контингент перспективних  працівників, що включає всіх молодих  фахівців і тих, хто закінчує навчальні  заклади без відриву від виробництва. Потенційний резерв складають кандидати  в попередній резерв і потім в  остаточний. Потенційний резерв повинен  бути значно більше попереднього.

На другому етапі в  РТБ ВАТ «СТПС» має бути створений  попередній резерв. Цей резерв слід формувати на підставі порівняльних оцінок професійних якостей кандидатів.

На третьому етапі в  РТБ ВАТ «СТПС» необхідно визначити  склад працівників, що входять в  остаточний резерв. Він повинен включати лише тих працівників РТБ ВАТ  «СТПС», які найбільшою мірою відповідають всім критеріям його формування. Підставою  для включення до нього є високі результати праці. Величина резерву  по РТБ ВАТ «СТПС» повинна перевищувати потреби в керівних кадрах. Слід дотримуватися співвідношення між  кількістю відібраних кандидатів і  числом ймовірних вакансій (не менше  ніж два до одного). Необхідно  відзначити, що резерв може бути сформований  з кандидатів не обов'язково працюють в підрозділі, для якого призначений  резерв.

На четвертому етапі на підставі зіставлення характеристик  працівників і результатів їх роботи з вимогами шуканого робочого місця проводиться рішення про  призначення одного з них на посаду.

На п'ятому етапі - адаптація, допомога і остаточне затвердження кандидата на вакантне місце.

Критеріями формування остаточного  резерву є результати виконання  завдань, що вирішуються керівниками  та спеціалістами РТБ ВАТ «СТПС» на займаній ним щаблі управління в період висування в резерв.

Нижче представлені критерії оцінки керівників і спеціалістів за видами резерву (таблиця 3.3).

 

Таблиця 3.3 - Критерії оцінки керівників і спеціалістів РТБ ВАТ  «СТПС» за видами резерву

Вид резерву	Критерії	Показники критеріїв формування резерву
Потенційний	Соціально – демографічні вимоги	Рівень освіти Опит практичної роботи і роботи з людьми Вік, здоров’я (визначається за документами  особової справи)
Попередній	Професійні управлінські якості	Експертні оцінки Професійних і особистих якостей кандидата в резерв (визначаються по результатам оцінки опитування і тестування)
Завершальний	Результати роботи	Кінцеві результати Виробничої діяльності (по результатам  виконання виробничих задач) Згода кандидата посісти певну  посаду
Рішення про призначення	Інтегрована характеристика	Порівняння вимог робочого місця  з комплексною характеристикою  претендента

 

Рекомендований порядок  проведення оцінки кандидатів в РТБ  ВАТ «СТПС» полягає в наступному: 

• Генеральний директор ВАТ «СТПС» повинен прийняти рішення і видати наказ, що зобов'язує провести поточну оцінку певної групи співробітників на підприємстві в певний термін;
• Далі видається наказ по підприємству з додатком, що містить пакет документів, що регламентують майбутню оцінку;
• Проводиться оцінка співробітників РТБ ВАТ «СТПС»;
• Видається наказ за підсумками оцінки;
• Вживаються заходи щодо реалізації прийнятих рішень.

Підготовчий етап - це етап, протягом якого:

• Повинні бути уточнені посадові інструкції і положення про відділи. При цьому необхідно вирішити, що визначає успіх працівника при роботі в конкретній посаді на РТБ ВАТ «СТПС», тобто повинні бути виділені із загального переліку функцій найбільш важливі з точки зору досягнення поставлених перед ним цілей. На основі цього уточнюються показники і критерії оцінки результативності праці по кожній посаді і необхідні при цьому ділові й особистісні якості;
• Повинні бути визначені терміни і склад оціночних комісій;
• Повинен бути складений графік проведення оцінки, списки працівників, які підлягають оцінці;
• Повинні бути зібрані і проаналізовані дані на кандидатів шляхом заповнення спеціальних бланків та форм;
• Повинно бути проведено ознайомлення з підготовленими матеріалами членів комісії і оцінюваних;
• Протягом всього підготовчого періоду необхідно організовувати і проводити роз `яснювальну роботу про цілі і порядку проведення оцінки.

Для складання висновків  з результатів проведеної оцінки в РТБ ВАТ «СТПС» має бути сформована спеціальна комісія.

Наступний етап - проведення оцінки кандидатів. Графік проведення оцінки доводиться до відома оцінюваних не менше ніж за місяць до її початку.

Основним експертом виступає безпосередній керівник оцінюваного  співробітника. Для оцінки працівника його безпосередній керівник повинен  заповнити форму, в якій він зазначає рівень прояву тієї чи іншої характеристики працівника.

Загальна оцінка формується на підставі про ставлення балів  працівниками відділу кадрів по відзначеним  перший експерт позиціях.

Результати загальної  оцінки працівника складаються його безпосереднім керівником на основі:

• Систематичних спостережень за поведінкою підлеглого і на основі результатів його трудової діяльності;
• Періодичних співбесід;
• Експертної оцінки ділових та особистісних якостей і результатів праці.

На підставі представлених  даних спеціальна комісія має  сформувати висновки для віднесення кандидата до певного виду резерву.

Комісія за результатами оцінки вправі внести на розгляд керівника  РТБ ВАТ «СТПС» наступні рекомендації:

• Залишити працівника на колишній посаді для подальшого накопичення досвіду;
• Залишити в колишній посаді і в зв'язку з високою ефективністю роботи привласнити більш високий розряд;
• Горизонтальне переміщення з метою підвищення ефективності використання працівника;
• Горизонтальне переміщення з метою підвищення трудової мотивації;
• Зарахування в резерв для висунення на вищу посаду;
• Переклад на більш високу посаду;
• Підвищення на посаді;
• Направлення на підвищення кваліфікації або перепідготовку.

Указані рішення можуть бути прийняті в строк не пізніше одного місяця з дня проведення оцінки.

Досягнення цілей, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом РТБ ВАТ «СТПС» повинні відбуватися на основі певних принципів, основними з яких можуть бути:

• Колегіальність у прийнятті рішень по кар'єрі;
• Суміщення цілей організації та індивідуальних інтересів менеджера;
• Безперервність розвитку та просування менеджерів;
• Прозорість процедур та технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їх заміщення, критерії відбору);
• Економічність розвитку, добору і просування (наприклад, навчання в діяльності, «нові знання - під нову посаду»).

Приріст доходів дозволить  покрити витрати підприємства, пов'язані  з удосконаленням системи стимулювання праці персоналу РТБ ВАТ «СТПС». При цьому реалізація запропонованих заходів буде націлена на підвищення ефективності діяльності підприємства в довгостроковому плані, що дозволить  підприємству отримати набагато більший  економічний ефект.

 

Висновок

Підбиваючи підсумки роботи, слід зазначити встановлену важливість і актуальність досліджуваного питання, як у теоретичному, так і в практичному  аспектах.

Отже, мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій. В даний час  жодна організація не зможе досягти  успіху, ігноруючи проблему мотивації  персоналу, при цьому здійснення програм стимулювання праці завжди вимагає істотних витрат, але ефект, який вони можуть принести, значно більше. Адже саме співробітники є головним ресурсом будь-якої компанії.

Існує ряд способів, які  впливають на підвищення мотивації  праці: планування кар'єри, система  соціально-психологічних факторів, внутрішні комунікації, залучення  персоналу в процес прийняття  ділових рішень, визнання і подяку, корпоративна культура, застосування нових форм оплати праці.

Одним з основних факторів мотивації персоналу для виконання  роботи є оплата праці, виступає у  формі заробітної плати. Існує кілька факторів, що обумовлюють розміри  виплат для гарантованого залучення, мотивації та утримання необхідного  персоналу, найбільш значимі з них - це стан ринку праці та характер діяльності організації.

В результаті проведеного  практичного дослідження системи  мотиваційного впливу на персонал РТБ  ВАТ «СТПС» були зроблені наступні висновки.