Вклад И. Ансоффа в стратегическое планирование: матрица возможностей и модель роста фирмы

    Стратегия переходного периода

    Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного  роста перегруппировки и перестройки  своей деятельности для вхождения  в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

    Данная  стратегия предусматривает экономию и отказ от новых производств. Она предусматривает проведение глубокого анализа существующего  положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления.

    Причем  переход к стратегии роста  может применяться в различных  ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за свое выживание;
• одно продуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

 

    Именно  поэтому стратегических альтернатив  роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Рассмотрим их в следующем разделе.

    2.3. Стратегические альтернативы роста

 

    Мы  рассмотрим базовые стратегические альтернативы, которые уже проверены в реальной практической деятельности в условиях рынка (Таблица 2.1): 

    

    Таблица 2.1. Стратегия роста: базовые стратегические альтернативы 

    Альтернатива 1. Интенсификация рынка

    Интенсификация  рынка направляет усилия предприятия  на достижение и укрепление позиций на рынке. Ведущей функциональной стратегией в данном случае становится стратегия маркетинга, определяющая все остальные стратегии. Интенсификация рынка может быть защитной или экспансионистской. Защитные методы (сохранение позиций) обычно включают в себя проникновение на рынок за счет модификации и замены продукта на новый при помощи методов ценовой и неце­новой конкуренции. Экспансионистские методы (проникновение на рынок) включают в себя новое производство, но при базовой (устоявшейся) структуре рынка, используя модификацию систем распределения и продвижения товара. 

    Интенсификация  рынка может осуществляться тремя  главными методами. 

    1.       Проникновение на рынок — агрессивное  рыночное действие, связанное с увеличением объемов продаж существующего товара. Оно включает в себя: 

    

• стимулирование  увеличения объема потребления (реклама, стимулирование сбыта и т. д.);
• увеличение сферы применения продукта и, следовательно, увеличение объема потребления;
• совмещение модификации продукта с его заменой на новый, что продлевает жизненный цикл продукта (стадию зрелости товара) и, следовательно, поддерживает нарастающий объем потребления.

 
    

2. Развитие  рынка — плановый маркетинг старого или нового продукта с одновременным вхождением в новые сегменты рынка.

 

    Оно включает в себя следующие типовые  ситуации: 

    

• существующий  продукт проникает в другие сегменты за счет лучшего качества, чем продающейся  там, или лучшей системы его продажи (распределения);
• предприятие выходит на новый рынок с новым товаром, вытесняя других конкурентов с этого сегмента рынка, или объединяется с конкурентом для совместного производства товара более высокого качества и с лучшими потребительскими свойствами.

 

    3.       Географическая экспансия — выход  на новые географические рынки сбыта за счет: 

    

• увеличения  своих возможностей по продаже при  помощи новых торговых посредников, а также другой схемы распределения  или открытия своих представительств;
• осуществления своей производственной деятельности по договору на предприятиях, принадлежащих другой фирме.

 

    Альтернатива 2. Диверсификация

    В нашей экономической литературе диверсификация определяется как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связны с основной сферой ее деятельности». В условиях рыночной экономики, когда создаются предприятия различной формы собственности и существенно расширяются возможности их слияния, распада, купли-продажи основных производственных фондов, процесс диверсификации становится присущим и отечественной экономике. 

    Альтернатива  3. Стратегические альянсы

    В последнее время стратегические альянсы стали играть большую  роль в деятельности западных фирм. Если в прошлом соглашения о сотрудничестве (в области инноваций и производства) не оказывали существенного влияния  на стратегию компаний и их конкурентные позиции, то новые стратегические альянсы сейчас рассматриваются как элемент стратегии, притом нередко центральной, в обеспечении конкурентных преимуществ. 

    Альтернатива 4. Внешнеэкономическая деятельность

    Внешнеэкономическая деятельность предприятия может рассматриваться в качестве дополнительной стратегической альтернативы роста. Она существенно отличается от интенсификации усилий на национальном рынке, прежде всего с точки зрения возможной степени риска. К преимуществам внешнеэкономической деятельности можно отнести следующие: 

    

• увеличение  объема продаж и прибыли за счет получения новых рынков сбыта  и компенсации потерь на национальном рынке за счет получения большего уровня прибыльности (особенно при  продаже товара за свободно конвертируемую валюту);
• поиск продукции с низкими затратами на основе использования имеющихся «ноу-хау» и новых технологий, применение которых на национальном рынке менее эффективно;
• защита рынка сырья участием в его добыче и эксплуатации и производстве на его основе конкурентоспособной продукции.

 

    Вместе  с тем внешнеэкономическая деятельность предприятия связана с определенными  трудностями, среди которых особо  хотелось бы отметить следующие: 

    

• наличие более  жесткой, чем на национальном рынке, внутренней и внешней конкуренции;
• действие внешнеэкономических факторов, определяющих особенности внешнеэкономической деятельности (другое законодательство, характер потребления, культурная среда, протекционизм и т. д.).

 

    В соответствии с вышесказанным можно  определить следующие основные формы участия российских предприятий во внешнеэкономической деятельности. 

    1.Экспорт.  Это самый простой и самый  дешевый метод внешнеэкономической  деятельности, но самый ненадежный. Он может быть включен в  стратегический план предприятия  на основе тщательно проведенного международного маркетинга. Следует отметить, что продукция российских предприятий (за исключением прода­жи сырьевых ресурсов и некоторых видов товаров) продается за рубежом по ценам ниже мировых, так как встречает жесткую конкуренцию со стороны западных фирм. 

    2.Иностранное  лицензирование. Оно включает в  себя разрешение на использование  своей технологии «ноу-хау», торговой  марки и других атрибутов. Само  по себе лицензирование не  является основой внешнеэкономической  деятельности для предприятия, однако может служить первым шагом для создания своих филиалов и совместных предприятий за рубежом. Поэтому лицензирование также включается в стратегический план. Сложности, встречающиеся при реализации этого метода, вытекают из слабой законодательной проработки вопросов интеллектуальной собственности и большого разночтения между нормативными актами нашей страны и международным правом в данной сфере деятельности. 

    3.Прямые  вложения. Они осуществляются в  виде создания своих филиалов, совместных предприятий, приобретений и поглощений, разрешенных в последнее время российским законодательством. Соглашаясь на такой шаг, руководство предприятия должно получить ответы на следующие вопросы: 

    

• Кто реальный собственник основных производственных фондов и произведенной продукции?
• Если создается совместное предприятие, то какой процент участия данного предприятия, является ли оно «держателем контрольного пакета акций», и если нет, то какова степень эффективности и гарантий такого вложения?
• Кто и как формирует систему управления и осуществляет контроль за внешнеторговыми операциями?
• Кто определяет стратегическую и финансовую политику?

 

    Исходя  из ответов на эти и другие вопросы, руководство предприятия принимает решение о форме, в которой будут осуществляться прямые вложения.

    Внешнеэкономическая деятельность предприятия требует  принципиально новых знаний от руководства  предприятия. Обычно создается специальный  отдел, который планирует и координирует работу в данном направлении. 
 

    2.4. От роста к падению. Стратегия стабилизации и выживания

 

    В условиях расстроенной экономики в  соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный  период нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли. Падение может быть, как правило, трех типов (Рис. 2.2). 

     

    Рис. 2.2. Различные типы нестабильности дохода: 

    а — неожиданное (быстрое) падение; б  — длительное падение; 

    Как уже отмечалось выше, предприятию  необходимо разработать комплекс специальных  процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения (по параметрам объема продаж и прибыли), т. е. осуществить переориентирование из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации. 

    Стратегия стабилизации

    Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т. е. с переходом на следующий  этап роста.

    В зависимости от скорости падения (серьезности  ситуации) предприятие в условиях рыночной экономики может использовать один из трех наиболее вероятных подходов: 

    

• экономия  с четким намерением быстрого оживления (случай а);
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление (случай б);
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке (случай в).

 

    Стратегия выживания.

    Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия  и применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:  

• перестройка управления;
• финансовая перестройка;
• перестройка маркетинга.

 

    Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.