Власть руководителя и способы ее реализации в централизации и децентрализации (с учетом ОСУ)

Централизованная структура сети ресторанов позволяет консолидировать все оперативные данные по товарной аналитике на различных объектах учета в центральном офисе. Единая бухгалтерия, отдел закупок, справочный отдел обслуживают сразу всю сеть. Соответственно, широко распространенным заблуждением среди рестораторов становится мнение о том, что при вынесении такого большого числа учетных и управленческих функций в центральный офис каждому локальному ресторану достаточно лишь автоматизировать зал. То есть при централизации управления рестораны могут рассматриваться лишь как точка продаж: им не нужны управление и учет (т. е. бэк-офисная система).

Очевидно, необходимо сознавать, что такая непродуманная передача всех полномочий центру может привести к существенным злоупотреблениям в ресторанах и потере управляемости сети в целом.

-Функции ресторана

С точки зрения менеджмента и учета на каждую локальную единицу сети ресторанов всегда возлагаются следующие необходимые функции:

      производство блюд согласно технологическим картам, составленным в центре;

      контроль работы зала;

      работа с посетителем;

      контроль работы персонала;

      учетные функции ( контроль остатков, материальная ответственность, анализ товародвижения, метод продуктов).

Если в ресторане нет бэк-офиса, то практика работы показывает, что информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%). Таким образом, самый большой объем работы связан с оформлением первичных документов, к примеру, по поставке, перемещению товара, приготовлению блюд и пр. В случае, когда в ресторанах отсутствует учет, весь подробнейший первоначальный документооборот должен обрабатываться в центре, что в свою очередь требует привлечения дополнительных сотрудников в его справочный отдел. Поэтому возможное сокращение персонала в отдельных ресторанах сети будет неизбежно компенсироваться увеличением его в рамках центрального офиса. При этом одновременно будет происходить задержка по времени между фактическими событиями на местах и вводом данных в систему в центре, что в свою очередь повлечет за собою снижение оперативности в управлении предприятием в целом. Если принять во внимание также и тот факт, что в локальных ресторанах сети может производиться закупка ряда товаров, особенно скоропортящихся, минуя центр, то в условиях отсутствия в них учета контролировать этот процесс оказывается крайне сложно.

Проиллюстрировать указанные рассуждения можно на простом примере. В ресторан были привезены два мешка картофеля. Принимая товар, кладовщик с поваром один мешок картофеля отбраковали. В накладной, которая была отправлена в центр, указывается 2 мешка. А в ресторане реально на производственные нужды, в конечном итоге, был использован картофель лишь из одного мешка. Скорей всего, при проведении инвентаризации истинное положение дел будет восстановлено. Но указанный пример наглядно демонстрирует снижение оперативности мониторинга учета и контроля в сети при такой организации работы.

Итак, даже в условиях существования жестко централизованной сети, текущий товарно-материальный учет на местах непременно должен проводиться. В противном случае мы регулярно будем сталкиваться с неосознанными, а подчас и осознанными потерями и другими недостачами. Поскольку там, где ничего не учитывается, проще всего украсть.

Анализ работы ресторанов в централизованной сети

Централизованные сети предполагают воплощение в жизнь единого учета и управления из центрального офиса. Здесь консолидируются все данные по ресторанам, для анализа деятельности которых используются разнообразные отчеты: об остатках, о продажах и проч. Налаженная система интенсивного обмена данными между центром и локальными ресторанами позволяет руководителю сети проводить сводный анализ работы подразделений, данные которого можно при желании детализировать. Так, к примеру, в отчете может быть указана общая сумма продуктов, перечисленных через центр ресторану, и одновременно продукция, закупленная последним самостоятельно, а также себестоимость реализованных блюд, полученная выручка и прибыль. Фактически одним «щелчком» по каждой из указанных цифр в данном конкретном случае можно получить расшифровку документов, по которым был осуществлен приход или перемещение товаров. Именно таким образом, используя по своему желанию краткую (свернутую) или более детализированную информацию в разрезе разных отчетов, управляющий сетью может незамедлительно контролировать работу всех подразделений.

Практика работы показывает, что информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%).[7]

Заключение

Не только подчиненные, но и руководители должны отвечать определенным требованиям. Руководящие органы должны обладать определенным набором личных, профессиональных и деловых качеств. Также они должны выполнять ряд функций: стратегическую, административную, организационную, направляющую, кадровую и другие. На разных этапах существования организации нужны различные типы руководителей - в период создания или перестройки организации - руководители-предприниматели и руководители-лидеры. В период стабильного развития - руководители-плановики, а также руководители-администраторы. При этом задачи руководителей разных звеньев имеют свою специфику. Различают пассивный и активный виды руководителей. Разные виды руководителей используют разную политику и методы влияния.

Существует множество форм власти и влияния. Можно выделить 5 основных форм влияния: власть, основанная на принуждении, власть, основанная на вознаграждении, экспертная власть, эталонная власть и законная власть. Также существуют такие способы влияния, как убеждение и участие.

От власти руководителя зависит выбор оптимальной для данного предприятия организационной структуры. А это, как известно, является одним из основополагающих залогов успеха, как самого менеджера, так и предприятия или организации в целом.

В ходе проведённого исследования, я поняла значимость процесса руководства, выяснила, какую роль играют отношения между руководителем и подчиненными, как они влияют на эффективность работы, какие существуют методы и способы влияния на персонал в различных ситуациях, а также познала саму суть процесса управления руководителя в централизации и децентрализации.

Библиографический список

1. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Изд-во Проспект, 2004. – 337с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб. - М.: МГУ, 2000. - 277с.

3. Дегтярев А.А. Власть в социальном общении. - М.: Полис, 2003. - 125с.

4. Доблаев В.Л. Власть и коммуникации в организациях. - М.: БЕК, 2004. - 202с.

5. Клаузевиц К. Управление на предприятиях. - М.: Правда, 2004. - 243с.

6. Кнорринг В.И. Искусство управления. - М.: БЕК, 2003. - 443c.

7. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. М.: Наука, 2001. - 269с.

8. Мескон М. Организационная структура.- М.: Феникс, 2003. - 224с.

9. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

10.http://www.in39.ru/index.php/listat/294-sposoby-czentralizovannogo-upravleniya-setyu-restoranov

12