Японский менеджмент

           В основе традиционной  японской  методологии  принятия  решений   лежит система «ринги».  Буквально  перевести  этот  термин  можно  как  «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

           В японской организации можно  выделить три основных уровня  управления:

           A) «Кэйэй» (руководство) — высший  стратегический уровень управления. К нему  относятся  должности  председателя   и   членов   совета   директоров, президента, вице-президентов и  руководителей  центральных  служб.  На  этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

           Б) «Канри» (администрация)  —   средний  тактический  уровень.  К  нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

           B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный  уровень управления. К  этому уровню  относятся  должности  линейных  управляющих:   руководители   групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

            Необходимо отметить, что  «кэйэй»,  «канри»,  «иппан»  трудно  назвать уровнем управления  в  общепринятом  смысле,  т.  е.  когда  каждый  из  них характеризуется  определенной  властью  и  ответственностью.   Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней,  как  правило,  не существует   достаточно   четкого    разграничения    уровней    власти    и ответственности.

           Наиболее ярко особенность проявляется  в традиционной  форме  процедуры принятия решений. При этом должна  быть  соблюдена определенная  формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о  принятии  решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе".  В  этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются  рекомендации  по её  решению.   После  этого  "рингисе"  передается  на  рассмотрение  в   те подразделения, деятельность которых хотя бы в  какой-то  мере  затрагивается выдвинутой   проблемой.   После   того   как    "рингисе"    обойдёт    всех заинтересованных  управляющих  того  уровня,  на  котором  оно   составлено, документ передается на следующий, более высокий  уровень  управления.  После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым  и приобретает характер директивы.

           Существенной  чертой  в  системе  "ринги"   является   то,   что   она

предполагает  сознательное  использование  косвенных   методов   управления.

     Выяснение  мнения  большого  числа  людей  –  участников  процесса  принятия решений расширяет понимание проблемы  в  целом  и  позволяет  определить  её значение и  влияние  на  деятельность  фирмы.  Решение  поэтому  является  в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного  внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство  приобретает большое положительное  значение  на  этапе  реализации.  Групповой  метод   принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором  их  выполнения и развития групповой мотивации. Этот  метод  повышает  качество  принимаемых решений.  Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

         Ещё одной особенностью японского управления является  то,  что  это  в высшей  степени  идеологизированное   управление.   Механизм   идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны,  именно он прежде всего служит  той  силой,  которая  поддерживает  и  воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно  он  придает  японскому управлению ту жизненность и ту  силу,  которые  делают  японское  управление весьма эффективным. Главная цель идеологического  воздействия  на  работника - выработка у него отношения к организации, в которой он  трудится,  как в единой семье. Также направлением идеологической работы  является  воспитание у работников  японской  фирмы  чувства  патриотизма  по  отношению  к  своей организации, чувства гордости за неё. 
 
 

     Заключение

           Японцы работают группой более  эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

           Можно сказать, что Япония - страна  парадоксов. Здесь отвергают

личность  как отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению

каждого.

           Японец дисциплинирован, мыслит  интересами группы и способен  на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления  в традиционную японскую культуру.

           «Японский менеджмент изучил  и вобрал в себя современные  принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

           Японское общество поделено на  отдельные институты не горизонтально,  а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов.

     Каждая  фирма стремиться быть первой в своей  сфере. Престиж значит больше, ем прибыль.

           В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

           Авторитет и власть в Японии  зависят от стажа, а не от  заслуг. следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и охранить любовь и преданность своего персонала.

           В Понимание японского менеджмента  наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства.

     Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

           Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой

специализациим, универсальное развитие работника  и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в

процессе  работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только

преуспеть, но и хотя бы существовать. 
 
 

Список  литературы 
 

1. Глиньский Б. О японском опыте управления // Проблемы  теории  и практики управления 2001. - №4.

2. Управление персоналом и трудовыми отношениями   в Японии  //  Управление персоналом. 2001. -№7.

3. Управление персоналом под ред. Т.Ю. Базарова. М.: Банки и биржи,  ЮНИТИ, 1998