Зарубежный опыт мотивации труда персонала

     Ограничивающие показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

• сумма пеней и штрафов по налогам;
• отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

     Оценка  финансовых последствий разрабатываемой  системы мотивирования персонала относится к обязанностям начальника Управления. Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения. В практике работы сталкиваются с ситуациями, когда в результате внедрения систем мотивирования одни сотрудники начинали получать несоизмеримо большее денежное вознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатов компании был сопоставимым, а то и меньшим. Как правило, это вызвано тем, что соответствующее направление деятельности в момент разработки системы мотивирования было в «зачаточном» состоянии, поэтому с целью его «раскрутки» параметры системы были установлены на высоком уровне. В этом случае как раз начальник Управления либо не привлекался к разработке схем, либо выполнил свою работу некачественно. Такие ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.

     По  данным исследования, проведенного американским ученым Р. Уотерманом, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании) [23, с. 29].

     Из  выше изложенного, можно сделать  следующие выводы.

     В Управлении ПФР г. Сухой Лог необходимо создать систему мотивации, охватывающую все структуры подразделения УПФР. Для этого необходимо привлечь к работе следующий персонал: начальника управления, финансово-экономический отдел, специалиста по кадрам. Учесть необходимое время на апробирование и применение способа «скрытого» внедрения мотивационных схем.

     На  основе существующих шести принципов  построения системы мотивации − объективность, предсказуемость, адекватность, своевременность, значимость, справедливость − построить систему мотивации в Управлении ПФР, которую необходимо осуществить в три этапа:

     I этап − формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

     II этап − декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

     III этап − разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

     Деление оптимизации на прямое и косвенное  приводит к тому, что косвенное материальное стимулирование дает «коллективный эффект», который способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. На примере Управления ПФР г. Сухой Лог видно, что косвенное стимулирование составляет 0,1% от всех затрат, а прямое материальное стимулирование − 60%. Таким образом, можно рекомендовать Управлению ПФР повысить долю косвенного материального стимулирования.

     Одним из наиболее эффективных способов материальной мотивации в Управлении ПФР, является применение бонусов, состоящих их двух видов: из основных показателей и  ограничивающих показателей.

     Помимо  этого, проанализировав систему  мотивации в УПФР г. Сухой Лог, можно также предложить следующие мероприятия по совершенствованию мотивации персонала УПФР, которые включают четыре направления:

1. Совершенствование материального стимулирования. Во-первых, следовало бы выплачивать сотрудникам годовую премию при условии соблюдения ими трудовой дисциплины и добросовестного выполнения обязанностей. Во-вторых, необходимо регулярно корректировать оплату работников с учетом роста стоимости жизни, т.е. проводить индексацию зарплаты.
2. Совершенствование нематериального стимулирования. Необходимо сформировать основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования. При этом данный перечень не должен являться закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей должен рассматриваться и вознаграждаться отдельно. Сотрудник должен вознаграждаться в любом случае − получило его решение одобрение руководства или нет. Награждение персонала должен проводить Начальник Управления в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива;
3. Совершенствование социального пакета. Ввиду невысокой заработной платы, социальный пакет организации предлагается усовершенствовать за счет предоставления беспроцентной ссуды сотрудникам;
4. Совершенствование трудовой среды. В рамках данного проекта мероприятий предложить меры дисциплинарного воздействия на персонал.

3.3 Предложения по совершенствованию системы развития сотрудников 

     Важнейшим направлением кадровой работы является обеспечение предприятия квалифицированным персоналом. Важным направлением развития персонала является карьерное управление, которое представляет собой целостную систему (т.е. совокупность элементов, взаимодействие которых обусловливает наличие новых интегративных качеств, не свойственных образующим его компонентам) внутри более широкой системы − системы процесса социального управления.

     Управление  карьерным развитием является частным  случаем общей системы социального  управления, и соответственно, для него характерны все основные признаки, связи и соотношения иерархических подструктур, присущих общей системе.

     Традиционные  модели карьерного развития, отражающие линейно-поступательный путь восхождения  от низших ступеней к высшим, не отражают специфических особенностей карьерного развития российских государственных служащих.

     Несовершенство  современной законодательной базы, регулирующей карьерное развитие работников государственных учреждений, ограниченность ресурсного обеспечения, неразработанность технологий стратегического планирования механизмов социальной поддержки карьерного развития могут выступать в качестве  социальных противоречий и барьеров на пути карьерного развития работников госучреждений.

     Профессиональное  образование как условие будущего карьерного развития имеет ряд преимуществ перед другими типами условий в плане выбора форм организации его функционирования, доступа к информации и разнообразия методов и средств образования, что создает благоприятные условия для воспроизводства карьерных идеалов. Однако особенности условий данного типа (излишняя регламентация и формализация) ограничивают возможности выбора личностью индивидуальной карьерной траектории, не предоставляют свободу по отношению к возможному пространству профессиональной деятельности.

     В иерархической системе работники  госучреждений перемещаются на другие участки деятельности как снизу вверх, так и по горизонтали, в силу ротаций, чтобы заполнить образующиеся по разным причинам вакансии. Работники (особенно занимающие высшие и главные должности) не сами вырабатывают решения, хотя окончательный выбор иногда бывает за ними.

     В основном их задача состоит в том, чтобы организовывать и направлять деятельность других, вырабатывать и приводить в жизнь политику государственного управления применительно к своему участку руководства. Поэтому вопросы карьерного движения и собственная роль в управлении собственной карьерой представляют для этой категории служащих особый интерес.

     Вопросы карьерного развития являются обязательной частью государственной кадровой политики. Государственная кадровая политика, являясь составной частью внутренней и внешней политики государства, формируется на основе и в рамках общегосударственной политики. Ее цели, приоритеты и принципы в решающей степени зависят от цивилизации общества, от характера и роли государства, от режима властвования.

     Вместе  с тем следует обращать внимание и на психологические типы служащих. Все они будут двигаться  по карьерной лестнице с разной скоростью и с разной эффективностью. А некоторые сотрудники вообще не будут стремиться к карьерному росту. Их устроит их положение. Это необходимо учитывать.

     В этой связи целесообразно предложить следующий механизм:

1. Усовершенствовать оценку персонала с помощью применения новых технологий оценки;
2. Готовить индивидуальные планы развития сотрудников, которые можно сводить в единые пулы по формальным критериям. На основании этих критериев можно готовить планы обучения для больших групп сотрудников;
3. Проводить индивидуальную работу с сотрудником в вопросах саморазвития.

     Целесообразно остановиться на составлении плана индивидуально развития сотрудника. Рассмотрим, каким требованиям должен удовлетворять эффективный план развития, который может быть составлен по результатам оценки компетенций.

1. Конкретность. Цели и действия должны быть специфичными и конкретными. Это поможет как на этапе планирования конкретных развивающих мероприятий, так и при определении степени выполнения плана.
2. Ограниченный фокус. Необходимо включать в план не более двух компетенций. В противном случае распыление усилий приведет к отсутствию реального прогресса по выбранным направлениям.
3. Поэтапность. Люди меняются постепенно. Им необходимо пройти целый ряд этапов, прежде чем они достигнут уровня компетентности. Настраиваясь на быстрый и значительный прогресс, уменьшается шансы на успех.
4. Указание сроков. План должен иметь четко указанные временные рамки для выполнения каждого запланированного шага.
5. Комплексность. Лучших результатов можно достичь и получить больше удовольствия от самого процесса развития, если включите в план акции различного рода: выполнение развивающих заданий на рабочем месте, использование обратной связи, участие в тренингах и семинарах, чтение специальной литературы.

     Для эффективного плана развития нельзя включать больше двух компетенций.

     Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия. Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению. [41, с.87].

     Существует  масса причин, влияющих на отношение  каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную  мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться − вредным. Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы:

     Положительные мотивы, влияющие на обучение работника  и являющиеся полезными для организации  − это:

• стремление сотрудников к продвижению по службе;
• стремление к новым знаниям и умениям;
• стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег;
• новые полезные контакты.

     Среди мотивов, создающих у сотрудников  положительный настрой по отношению  к обучению, есть и такие, которые  расцениваются как бесполезные  или даже вредные для организации. Это может быть:

• стремление к знаниям переходящее в «учебоманию»;
• стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы;
• желание работника сменить работу.

     Отрицательными  мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются:

• «занятость» сотрудника;
• консерватизм, нежелание развиваться;
• отрицательный опыт обучения;
• семейные или личные мотивы.