Аудит маркетинговой деятельности

 

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (Таблица 9) и стадии жизненного цикла отрасли (Таблица 10)²⁸.

Таблица 9 - Использование систем контроля при различных стратегиях

Стратегия	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная система управления	Линейнофункциональная, продуктовая, дивизиональная	Продуктовая, дивизиональная, матричная	Линейно-функциональная
Контроль по выходу	Большое использование (например, контроль издержек)	Некоторые использования (например, контроль качества)	Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Бюрократический контроль	Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)	Большое использование (например, правила, бюджеты)	Некоторые использования (например, бюджеты)
Контроль со стороны коллектива	Малое использование (например, по качеству или циклам)	Большое использование (например, нормы  и культура)	Большое использование (например, нормы  и культура)

 

Простые структуры управления с малой дифференциацией при  ценовом лидерстве приводят к  сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей  контрольной системы является также  защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

 

Таблица 10 - Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

Тип контроля Стадия	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Зарождения	Мало используется	Мало используется	Большое использование
Рост	Мало используется	Мало используется	Мало используется
Замедление роста	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии )
Зрелость	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Спад	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование

 

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой  структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих  групп.

На стадии роста с  развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический  контроль, а дифференциатор - уделять  внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться  их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных  преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода  из СЗХ и полные стоимости изменения  стратегии. Существенно, что такая  система должна быть дешевой.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

Элемент первый - установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: показатели эффективности;  показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние внешней среды;  показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для  стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического  значения, так как от этого будет  зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Также при установлении показателей стратегического  контроля важно отразить в структуре  этих показателей структуру интересов  отдельных групп влияния.

Элемент второй - Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта.

Существует  четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система  контроля на основе рыночных показателей  функционирования фирмы. Здесь могут  измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормоотношений системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, когда сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.²⁹

Элемент третий - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Элемент четвертый - Заключительный элемент оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение  корректировки проходит по следующей  схеме. Прежде всего, проводится пересмотр  параметров контроля. Для этого уясняется  то, насколько выбранные параметры  контроля и определенное для них  желаемое состояние соответствуют  установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Подводя итоги по данной главе, можно утверждать , что проведение стратегического контроля достаточно трудоемкий и долгосрочный процесс, который имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже нести за собой последствия, неблагоприятно влияющие на деятельность компании в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Организация  контроля и аудита маркетинговой  деятельности на примере ООО «МирИнтур».

 

2.1 Характеристика  хозяйственной деятельности ООО  «МирИнтур».

 

Объектом исследования в данной работе выступает общество с ограниченной ответственностью «МирИнтур», основанное на частной форме собственности и являющееся самостоятельным хозяйствующим субъектом. Сокращенное фирменное наименование ООО «МирИнтур». Юридический адрес ООО «МирИнтур»: г.Владивосток, ул. Бестужева, д.21а.

ООО «МирИнтур» создано в 2008 г. и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, уставом и учредительным договором.

Общество с момента  его регистрации является юридическим  лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный  и другие счета в банке, печати, штампы, бланки со своим наименованием и другие средства индивидуализации.

Целью создания общества является извлечение прибыли. Основным видом деятельности ООО «МирИнтур» является организация туристических и деловых поездок, как в Приморском крае, так и за его пределами. ООО «МирИнтур» также оказываются посреднические услуги в приобретении путевок, предлагаемых туристическими организациями. Таким образом, помимо функций туроператора (организация поездок, предоставление определенного набора туристических услуг) фирма выполняет функции турагентства – посредника между желающими приобрести путевки и ее организаторами.

ООО «МирИнтур» предлагает услуги по организации экскурсий, составленных по интересующих туристов темам, предоставляет транспортные услуги и услуги питания. Сезонность туристического бизнеса делает необходимым развитие и других видов деятельности – обслуживание бизнесменов, нуждающихся в организации переездов; организация так называемых шоп-туров.

Руководство текущей  деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом – директором общества, подотчетным собранию участников.

Порядок деятельности единоличного исполнительного органа общества и  принятия им решений устанавливается  внутренними документами общества, а также договором, заключенным между обществом и лицом, осуществляющим функции его исполнительного органа.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «МирИнтур» за 2010-2011 гг.

Как видно из данных таблицы 1, выручка от реализации ООО «МирИнтур» возросла за исследуемый период на 88,41%. В то же время темпы роста себестоимости реализованных товаров (работ, услуг) выше темпов роста выручки от реализации (себестоимость возросла на 106,93%), что привело к тому, что прибыль от продаж увеличилась лишь на 25,82%.

Среднегодовая стоимость  основных средств предприятия увеличилась  за исследуемый период на 136,69%. Расширение деятельности ООО «МирИнтур» привело к увеличению численности персонала предприятия на 96%. Фондовооруженность труда за исследуемый период увеличилась на 20,75%.

Стоимость оборотных  средств предприятия за исследуемый  период увеличилась на 150,02%. Коэффициент  оборачиваемости оборотных средств  снизился на 24,44%.

За исследуемый период численность персонала предприятия увеличилась большими темпами, чем выручка от реализации, поэтому производительность труда работников ООО уменьшилась за исследуемый период на 3,87%. Среднегодовая заработная плата одного работающего увеличилась за исследуемый период на 61,02%.

 

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «МирИнтур» за 2010-2011 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2010 г.	2011г.	2011г. к 2010г. в %
1	Выручка от реализации товаров, работ, услуг	тыс. руб.	12330	23231	188,41
2	Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	тыс. руб.	7010	14506	206,93
3	Затраты на 1 руб. реализации	коп	56,9	62,4	109,67
4	Прибыль от продаж	тыс. руб.	4078	5131	125,82
5	Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. руб.	477	1129	236,69
6	Среднесписочная численность персонала	чел.	25	49	196,00
7	Фондоотдача	%	2584,91	2057,66	79,60
8	Фондоемкость	%	3,87	4,86	125,58
9	Фондовооруженность труда	тыс.руб./ чел	19,08	23,04	120,75
10	Оборотные средства	тыс. руб.	9121	22804	250,02
11	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	обор.	1,35	1,02	75,56
12	Рентабельность производственных фондов	%	128,46	97,07	75,56
13	Производительность труда одного работающего	тыс. руб.	493,2	474,10	96,13
14	Среднегодовая заработная плата одного работающего	тыс. руб.	41,3	66,5	161,02