Банкетная служба

    2.   Коэффициент загрузки также рассчитывается для проданных кроватей как отношение числа проданных кроватей к их общему количеству за отчетный период. Этот показатель часто называют коэффициентом гостевой загрузки. 

    Коэффициент загрузки кроватей = Проданные кровати : Располагаемые кровати

    3.  Средняя цена номера (Average daily rate) также имеет два варианта расчета:

    а) средняя цена проданных номеров равна отношению поступлений денежных средств от продажи номерного фонда отеля к числу проданных номеров за отчетный период.

    В 1999 г. средняя цена проданного номера в мире составила 131,5 долл. США. Поэтому показателю лидируют гостиницы Женевы, Лондона, Милана, Парижа, Рима;

    б) средняя цена располагаемых номеров равна отношению поступлений денежных средств от продажи номерного фонда к общему числу располагаемых номеров за отчетный период. Естественно, средняя цена располагаемых номеров почти всегда ниже, чем средняя цена проданных номеров (они равны в случае 100%-ной загрузки номеров). Этот показатель часто используется для мотивации персонала отеля.

    В 1999 г. средняя цена располагаемых  номеров в мире составила 100 долл. США. Список мировых лидеров возглавили гостиницы Женевы, Лондона, Милана, Парижа и Санкт-Петербурга. В последние годы показатель средней цены гостиничных номеров в мире имеет устойчивую тенденцию к росту.

    4. Для ресторана отеля также рассчитывается показатель, характеризующий среднюю стоимость покупки одного клиента. Для этого поступления денежных средств от продаж ресторана за определенный период делятся на число клиентов, воспользовавшихся за это время услугами ресторана. Этот показатель также часто используется для мотивации персонала ресторана.

5.   Загрузка ресторана (оборачиваемость мест) определяется как отношение числа проданных мест к вместимости ресторана и показывает, сколько раз было продано каждое место в ресторане.
6.   Важнейшим показателем, характеризующим финансовый результат деятельности гостиницы, является рентабельность. Она рассчитывается как отношение прибыли к доходам (продажам).Естественно, что в зависимости от конкретной задачи можно определять долю (%) валовой прибыли в доходах, долю (%) прибыли от операционной деятельности или долю (%) чистой прибыли.

  В настоящее время рентабельность отелей имеет тенденцию к росту. Для обеспечения безубыточной работы отеля необходимо, чтобы валовая операционная прибыль составляла около 40% суммы общих доходов отеля.

7.    Важным показателем деятельности гостиницы (особенно для реального или потенциального собственника) является отношение полученной прибыли (как правило, берется чистая прибыль) к затраченному капиталу, характеризующее доходность отеля (Return on capital).
8.    Результаты финансовой деятельности различных подразделений отеля (продажи номерного фонда, продажи предприятий питания, продажи дополнительных услуг) обычно представляют в виде круговой диаграммы — доли различных подразделений в продажах.

  9. Диаграмма безубыточности показывает зависимость прибыли/убытка от доходов, полученных отелем (или количества обслуженных клиентов). С помощью диаграммы безубыточности определяют точку безубыточности — величину дохода (или число клиентов), обеспечивающих нулевую прибыль. Если доходы отеля окажутся меньше этого значения, то деятельность отеля будет убыточной. В разных отелях могут рассчитываться и другие показатели:

• отношение прибыли к издержкам;
• доход на одного сотрудника (в целом по отелю и по подразделениям);
• прибыль на одного сотрудника;
• процент расходов на персонал;
• процент разных статей расходов к общим расходам;
• полученный доход к планируемому;
• средняя трата постояльца и др.

3.10. Отдел персонала

    Отдел персонала занимается не только оформлением  найма на работу и увольнением, но и обучением, переобучением, повышением квалификации персонала, разбирает разного рода конфликтные ситуации. Однако гостиницы с числом номеров меньше ста не могут себе позволить иметь даже одного сотрудника, занимающегося этими вопросами (на полную ставку). В больших гостиницах в этих службах работают 2—3 человека. Рассмотрим основные функции этого подразделения.

    Набор сотрудников. Существуют два подхода заполнения вакансии на какую-нибуть должность:

• выдвинуть кого-либо из работающих в отеле, повысив его в должности;
• взять человека «со стороны».

    Оба подхода имеют достоинства и  недостатки. Достоинства первого подхода состоят в том, что человек хорошо знает систему, в которой он работает, поэтому он будет легко в ней ориентироваться, выполняя обязанности новой должности. Ему не потребуется специально изучать структуру управления отеля, взаимосвязь различных подразделений и их функции. Кроме того, руководству хорошо известны качества сотрудника.

    Недостатками  первого подхода являются следующие:

    • любое повышение сотрудника неизбежно вызывает зависть его коллег;

    • персонал необходимо время от времени обновлять, так как долгое отсутствие новых людей в системе не приносит новые идеи (поданным американских психологов человек за 7 лет работы на одном месте полностью расходует запас новых идей, поэтому рекомендуется раз в 7 лет менять место работы — на новом месте у сотрудника появляются новые идеи).

    Возможность появления новых идей является несомненным  достоинством второго подхода, поскольку обычно, переходя на новую должность, сотрудник получает повышение заработной платы; такой переход для него служит стимулом для энергичной деятельности на новом месте. Кроме того, при наборе «со стороны» выбор возможных кандидатур в принципе всегда больше, чем при наборе «изнутри» системы. И, как правило, можно найти кандидатуру с более высокой квалификацией. Недостатком этого подхода является то, что трудно оценить положительные и отрицательные качества нового сотрудника (инициативность, трудолюбие, отсутствие вредных привычек и т.д.). Кроме того, приход нового человека на руководящую должность всегда вызывает обиду тех сотрудников, которые считают себя пригодными для выдвижения на эту должность.

    При поиске специалистов «из вне» используют разные способы:

• объявление о приеме на работу;
• поиск кандидатуры среди выпускников учебных заведений;
• опрос клиентов, поставщиков, сотрудников, нет ли у них 
  знакомых, отвечающих предъявляемым требованиям;
• обращение в агентства по трудоустройству.

    Отдел персонала ведет картотеку людей, инициативно обратившихся с просьбой о приеме на работу, которым было отказано в связи с отсутствием вакансий на момент их обращения.

    В этой картотеке могут быть найдены  подходящие кандидатуры, достоинством которых будет заведомая лояльность по отношению к отелю.

    Направляя в отдел персонала запрос на поиск работника на вакантное место, руководитель подразделения должен в нем изложить служебные обязанности работника и какие требования предъявляются к кандидатуре на эту должность.

    После подбора одной или нескольких кандидатур служба персонала проводит следующие процедуры:

1.    анкетирование;
2.    собеседование (сначала с сотрудником кадровой службы, затем с будущим руководителем нанимаемого). Собеседование, пожалуй, является важнейшим этапом подбора кадров. При проведении собеседования не только оцениваются опыт и квалификация кандидатуры, но и, например, его внешний вид, причем не 
   только аккуратность и опрятность в одежде, но и комплекция(тучная или болезненная женщина не сможет выполнять тяжелую работу горничной, убирая за 30—40 мин выездной или за20 мин жилой номер, при этом ей нужно будет убрать не меньше10 номеров за смену). Важно семейное положение и даже место 
   жительства: вряд ли человек сможет без опозданий являться на работу к 7 часам утра, если он живет за городом и ему нужно 2 часа на дорогу в один конец. Очень важно оценить, насколько претендент готов работать в сфере обслуживания, к которой в нашей стране долго культивировалось, мягко говоря, неуважительное 
   отношение: «служить» вроде бы было зазорно. Естественно, при собеседовании проверяется наличие необходимых профессиональных навыков (например, знание иностранных языков). Желательно также оценить психологическую устойчивость в контактах с людьми, особенно в стрессовых ситуациях;
3.    тестирование (позволяет оценить психологические характеристики);
4.    запрос на прежнее место работы (к ответам на такие запросы следует подходить осторожно, поскольку при увольнении сотрудника его прежние начальники могут дать отрицательную характеристику, не соответствующую действительности);
5. медицинское освидетельствование (обязательно беседа с наркологом, проверка на полиграфе с целью выявления склонности к воровству, сдача анализов на наличие определенных заболеваний и т.п.).

    Часто практикуется прием на работу с испытательным  сроком, что позволяет оценить нового работника на рабочем месте.

    После приема нового сотрудника в функции  службы персонала входит ознакомление этого сотрудника с отелем, структурой, деятельностью, политикой, правилами внутреннего распорядка, системой оплаты труда, порядком предоставления отпусков, техникой безопасности и т.п., а также с коллективом, в котором он будет работать.

    Обучение  персонала. Обучение персонала делится на первоначальное (обучение поступивших на работу) и повышение квалификации. Обучение может проводиться с отрывом от производства и без отрыва. Примером обучения без отрыва от производства является обучение новых горничных. Два месяца новая горничная только наблюдает за работой обучающей ее горничной, затем месяц работает сама под контролем обучающей. С отрывом от производства обучают иностранным языкам, технике общения с клиентами. Сюда же относятся стажировки в других отелях и работа в другом подразделении гостиницы с целью «расширения кругозора». Повышение квалификации проводится регулярно с определенной периодичностью.

    Ведение личных дел сотрудников  гостиницы (appraisal forms). В гостиницах принято регулярно (раз в квартал, или по крайней мере раз в год) проводить аттестацию, в ходе которой начальник каждого подразделения оценивает (например, по пятибалльной шкале) следующие качества своих подчиненных:

• техническое мастерство;
• старательность;
• инициативность;
• умение общаться с гостями, коллегами, начальством.

    Разработка  и осуществление  системы мотивации  сотрудников. В систему мотивации входят дисциплинарные воздействия и методы поощрения.

    К типичным нарушениям работников гостиниц относятся следующие:

• недостаточный трудовой энтузиазм;
• прогул;
• воровство;
• курение в запрещенных местах;
• употребление спиртных напитков на работе (или приход на работу в нетрезвом состоянии);
• рукоприкладство.

    Взыскания налагаются в зависимости от тяжести  проступка (от предупреждения до немедленного увольнения). Повторное нарушение усиливает наказание.

    Служба  персонала должна тщательно разобраться  в каждом случае нарушения; нарушитель обязательно должен быть выслушан (рекомендуется с ним проводить беседу вместе с его другом, своего рода адвокатом).

    Все нарушения и дисциплинарные воздействия фиксируются в личном деле сотрудника.

    Помимо  обычных денежных премий к методам  поощрения относятся: