Модель пяти сил Портера

Модель  пяти сил Портера.

Модель 5 сил Портера — инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

1. Угроза  появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .
2. Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
4. Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
5. Уровень конкуренции среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки бизнес-стратегии. Модель 5 сил Портера успела доказать свою полезность, особенно в контексте анализа "снаружи-внутрь". 

Угроза  появления конкурентов

• Экономия от масштаба.
• Требования к капиталу/инвестициям.
• Затраты от перехода клиентов.
• Доступ к каналам сбыта на рынке.
• Доступ к технологиям.
• Преданность бренду. Лояльны ли клиенты ?
• Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.
• Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза  появления продуктов-заменителей

• Качество. Лучше ли продукты-заменители?
• Готовность покупателей к замене.
• Относительная цена и эффективность продукта-заменителя.
• Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная  власть поставщиков

• Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
• Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
• Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
• Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).
• Покупатели не угрожают обратной интеграцией.
• Роль качества и услуг.
• Этот рынок не является ключевой группой клиентов для поставщиков.
• Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Рыночная  власть потребителей

• Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?
• Дифференциация. Продукты стандартизированы?
• Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
• Роль качества и услуг.
• Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке.
• Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Уровень конкуренции

• Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
• Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
• Степень дифференциации продукции. В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
• Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
• Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
• Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Ограничение модели 5 сил Портера

• Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.
• Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации.
• С более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным, потому что в нем представлены определенные компании.
• Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.
• Иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.