Организационная структура

 

  В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются  на верхнем уровне. (см.сх №4) В дивизиональных же структурах часть или даже все  «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются  производственным звеньям. Это позволяет  им частично или полностью взять  насебя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В резутальте управленческие ресурсы  верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (сх.№5).                          

    Дивизиональная сх. построения компании                 

    Руководство компании

    

  Дивизиональная  служба                                    Функциональная службы

    

                

  

                         Лине                        

    йная                                                  Маркет   Бизнес     Учет    Финан    Экно       Пер                                                                                       

    инг         план                      сы          ика        со                      

    служба                                                                                                                           нал     

    

                              Функциональные службы

 

  Линейно-функциональные структуры: их приемущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося  технологического уклада, массового  крупносерийного производства, когда  основную долю в общем числе занятых  составляют производственные рабочие, а в составе служащих более  половины - конторский персонал. Эффективно руководить такоймассой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.

  В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие имс оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным так и к вертикальным.

  1.  медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

  2.  качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.

  С известной долей условностиможно  сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры  является характерный для нее  тип руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших  карьеру в рамках таких оргструктур, никогда  в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность поэому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

  Именно  эту болезнь в первую очередь  и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких  полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло  на первый план другую проблему: сочетание  самостоятельности отделений и  их ответственности за общие для  корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают  далеко не всегда.

  Кроме того, дивизиональный подход порождает  дублирование функций управления, что  означан рост управленческого аппрата  компании в целом. Но, ссылаясь на опыт западных компаний, что расходы эти  оправданны, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.

  Т.о., не исключено, что попытка двигаться  по «магистральному пути» развития оргструктур обернется для компании всего-навсего бегом по кругу. Эту  опасность должны в полной мере учитывать  российские организации, «прозябившие»  в линейно-функциональном прошлом  и потому особенно легко способные  поддаться соблазну покончить с  ним раз и навсегда.

  Линейно-функциональная схема построения компании                                                                                                

   ( схема № 4 )                                                   

    Руководство компании   

          

    Линейная  служба                           Функциональная служба

 

                                                              Маркетинг      Бизнес        Учет        Финансы   Экономика    Персо-                                                                                          

    план                                                               нал                         

    Производ -                           

    ственные

                                   звенья

 

  В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются  на верхнем уровне. (см.сх №4) В дивизиональных же структурах часть или даже все  «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются  производственным звеньям. Это позволяет  им частично или полностью взять  насебя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В резутальте управленческие ресурсы  верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (сх.№5).                          

    Дивизиональная сх. построения компании                 

    Руководство компании

    

  Дивизиональная  служба                                    Функциональная службы

    

                

  

                         Лине                        

    йная                                                  Маркет   Бизнес     Учет    Финан    Экно       Пер                                                                                       

    инг         план                      сы          ика        со                      

    служба                                                                                                                           нал     

    

                              Функциональные службы

 

  Линейно-функциональные структуры: их приемущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося  технологического уклада, массового  крупносерийного производства, когда  основную долю в общем числе занятых  составляют производственные рабочие, а в составе служащих более  половины - конторский персонал. Эффективно руководить такоймассой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.

  В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие имс оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным так и к вертикальным.

  3.  медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

  4.  качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.

  С известной долей условностиможно  сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры  является характерный для нее  тип руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших  карьеру в рамках таких оргструктур, никогда  в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность поэому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

  Именно  эту болезнь в первую очередь  и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких  полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло  на первый план другую проблему: сочетание  самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда.

  Кроме того, дивизиональный подход порождает  дублирование функций управления, что  означан рост управленческого аппрата  компании в целом. Но, ссылаясь на опыт западных компаний, что расходы эти  оправданны, так как в результате компания становится более мобильной  в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие  решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.