Выпускаемая продукция Новые продукты.Имеющиеся рынки 1. Стратегия проникновения на рынок 3. Стратегия создания новой продукции.Новые рынки 2. Стратегия поиска новых рынков расширение границ 4.(стратегия диверсификации)1) Заключ-ся в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих сущ Т-ов на сущ рынках: стимулирование сущ покупателей, привлекает покупателей у конкурентов (если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции) и нов покупателей.

2) Увеличить  сбыт Т-ов > внедрение Т-ов на  нов рынки (георафич рынки,  нов сегменты и т.п.). 3) Добавить  ф-цию, расширить продуктивную  линию, обновление продуктовой  линии, улучшение кач-ва. 1-3) Стратегии  интенсивного роста. Он оправдан  в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности присущие ее  Т-ам на рынках. 4) Оправдана в тех случаях, когда отрасль не дает возможности для дольнейш роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательней.

Виды: *) концентрическая - пополнен своей номенклат изделиями, к-ые с технич или М-говой т. зрения похожи на сущ Т-ы, но они будут привлекать нов изделия; *) горизонтальная - пополнен своего ассортимента изделиями, к-ые не коем образом не связаны с сущ-щими ныне, но могут вызывать интерес сущ клиентов; *) конгломератн диверсиф - пополнен ассортимента изделий, к-ые не имеют отношение ни к применяемым фирмой технологиям, ни к Т-ам, ни к рынкам.

*) Интеграция  вперед и *) Интергация назад.

 

       24. Анализ  привлекательности  отрасли. Модель 5 конкурентных сил Портера.

 

Отрасль - это группа пр-тий, производ-щих Т и У к-ые с т. зрения покупателя явл-ся взаимозаменяемыми. Конкурентная позиция - это позиция которую та или иная компания занимает в отрасли в соотв-вии с рез-тами своей деят-ти или преимущ-вами и недостатками. Схема проведения анализа отрасли: 1) оценить основн эконом хар-ки отрасли (темпы роста, географ хар-ки, структура отрасли и т.п.); 2) проанализ-вать конкур среду (напряженность среды м/у сущ компаниями; определить угрозу входа нов компании; степень влиян покупат и поставщиков); 3) проанализ стратегич группы (позиции основн компании); 4) анализ конкурентов; 5) ключевые факторы успеха в отрасли; 6) заключит хар-ка - оценка перспектив отрасли и общей ее привлекательности.

Модель  Портера-влияние микросредына п/п.Для  анализа прибыльности отрасли. Привлекательное направление развития предприятия.Прибыльностьинвестиций в отрасли.Взаимосвязь м/у различными функциями п/п.

5 сил  портера: 1) Новые компании, конкурентов.  Входные барьеры: экономия на  масштабах пр-ва; правовая защита (патенты, марки); дифференциация Т-а и имидж торговой марки; потребность в капитале; издержки переключения; доступ к каналам распределения; эффект опыта и преимущ-во сущ-щей фирмы по издержкам;требование к капиталу;социальные связи в отрасли;затраты на переключение с одного продукта на другой. 2) Товары заменители - Т и У, к-ые выполняют те же ф-ции для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях. Влияние: цена на товары-заменители; функциональное сходство; 3) Рыночная сила покупателей: кол-во покупателей; размер покупателей;V закупок; дифференциация т-ов; затраты покупателя на переключение; уровень информированности покупателей, прибыльность вашего покупателя,товары заменители,угроза интеграции покупателя в отрасль поставщика. 4) Рыночная сила поставщиков: V и кол-во поставщиков; поставщики не испытывают угрозу со стороны Т-ов субститутов; дифференциация продукции; угроза интеграции вперед; угроза интеграции назад,является ли продукт поставщика диффренцированым;угроза интеграции в отрасль покупателя и наоборот;является ли продукт поставщика критическим для нас;являетесь ли вы важным покупателем.5) Сущ-щие конкуренты (центр) (монополия, олигополия+): число и разнообразие конкурентов; рост отрасли; барьеры для выхода из отрасли,структура отрасли, кол-во п.п в отрасли,дифференц-ия товара.

Решения на основе этой модели:овыходе на новые  рынки,косвенный анализ повышения  конкурентоспособности п/п,выходить или нет первым на рынок. 

 
 

 
 
 

 
 
 
 

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

 

       25 Группировка  фирм отраслей  в стратегические  группы и ее  использование для  анализа структуры  отрасли.

 

Отрасль (индустрия) – группа комп.,предлагающих продукт или группу продуктов, кот-ые в значит-ой степени взаимозаменяемы.Совок-сть  всех продавцов товара или услуги. Анализ стратегических групп проводится для оценки структуры отрасли и определения конкурентных позиций.чем больше стратегия одной комп похожа на стратегию другой, тем более жестокая конкуренция м/у ними.В большин-ве отраслей комп-конкуренты делятся на группы, каждая из кот-ых реализует стратегию.Стратегическая группа- группа комп определенной отрасли, реализующих одну и ту же либо сходную стратегию.Выявление стратег-их групп, действующих на рынке, позволяет получить очень важную инфо-ию. Компании из одной стратегич. группы схожи по параметрам: 1) ассортимент продукции; 2) использование одних каналов распределения; 3) одинаковые технологич. подходы; 4) приблизительно один. набор услуг и тех. помощи; 5) сходная ценовая политика.а) корреляция двух покупателей д.б. невысокой;б) параметры, наносимые по осям, д.б. существенными, отражать отличия позиций конкурентов;в) размер кругов д.б. пропорционален сумме объемов продаж соответствующих фирм.Комп. необход  проанализировать все критерии стратегич групп в пределах своей отрасли.Она д. детально проанализ. Каждую стратегию исслед-ия и разработок, произв-ва, закупок, финансир-ния и др. стратегии кокур-ов.Существует 4 группы конкурентов:

1.рын.  лидер – наиб. доля в отрасли.  Необходимо стремиться к расширению рынка, оберегать свой бизнес от посягательств конкурентов, увеличивать свою рын. долю.2.рын. претендент – организация, кот. борется за увеличение своей рын. доли и вхождение в число лидеров (необходимые преимущества цена или дифференциация продукции).3.рын. последователь – организация в отрасли, кот. проводит политику следования за отраслевым лидером, предпочитает сохранять свою рын. долю, не принимая рисковых решений. 4.организация, действующая в рын. нише – обслуживает маленькие рын. сегменты, кот. конкуренты не заметили или не приняли в расчет

      26 Разработка деловой  стратегии фирмы.  Матрица завоевания  конкурентных преимуществ  М.Портера.

 

Цель  деловой стратегии состоит том, чтобы добиться долговременных деловых  преимуществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.

   Процесс разработки такой стратегии включает в себя:

   1. Определение роли кооперативного  или конфронтационного фактора  коммуникативного процесса. Это  соответственно определяет методику  и тактику достижения соглашений  или тактику борьбы.

   2. Квалификацию субъектов коммуникативного  процесса либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.

   3. .Конкретизацию целей в зависимости  от выбора своей позиции в  соответствии с двумя вышеуказанными  положениями.

   4. Всестороннее определение собственной  позиции и позиции партнера  или оппонента согласно уточненным целям.

   5. Формулировано основной и резервных  (дополнительных) моделей действий  для реализации основных и  дополнительных целей.

   6. Окончательное обобщенное определение  стратегии в соответствии со  всеми вышеназванными пунктами.  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

       27 Маркетинговый  контроль и аудит.

 

     Мк- это измерение и оценка результатов реализации маркетинговых стратегий и планов и принятие при необходимости соответствующих мер для достижения поставленных целей.

Мк  обычно осуществляется в 4 этапа:

1.Постановка  целей (Чего мы хотим достичь?)

2.Оценка  результатов деятельности (Что происходит?)

3. Анализ  результатов деятельности( Почему  это происходит?)

4.Корректирующие  мероприятия(Что следует предпринять?)

На первом этапе рук-во формулирует цели маркетинговой деятельности, на втором оценивает ход их достижения и выявляет причины различий  между плановыми и реальными показателями. Наконец рук-во принимает меры по устранению этих различий. При этом может потребоваться изменение программы действий или даже пересмотр целей.

    Можно выделить три типа маркетингового контроля

   1.Контроль за выполнением годовых  планов (Высшее руководство, Руководство  среднего звена)

Цель: Убедиться  в достижении намеченных результатов

Приемы  и методы контроля:

Анализ  возможностей сбыта

Анализ  доли рынка

Анализ  соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом

Наблюдение  за отношением клиентов

   2. Контроль прибыльности(ответственные:  Контролер по маркетингу)

Цель: Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их

Приемы  и методы контроля:

Рентабельность  в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов

   3. Стратегический контроль(Высшее  руководство, Ревизор маркетинга)

Стратегический  контроль-проверка соответствия основных стратегий компании ее сильным сторонам и возможностям, предлагаемых внешней маркетинговой средой.

Цель: Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетинговых  возможностей и сколь эффективно она это делает

   4.Оперативный контроль- это текущая проверка работы и сравнение промежуточных показателей с намеченными в годовом плане, с последующим принятием мер для исправления ситуации(по мере необходимости)

Цель: обеспечить достижение компанией уровня продаж, прибыли и прочих целей, зафиксированных в годовом плане. Кроме того, в ходе оперативного контроля оценивается прибыльность различных товаров, территорий и каналов сбыта.

    Маркетинговый аудит составляющий основу маркетингового планирования, можно использовать в качестве эффективного инструмента стратегического контроля.

    Маркетинговый аудит-комплексное, последовательное, независимое и регулярное исследование внешней среды компании, ее целей, стратегий и действий, направленное на выявление проблем и возможностей в деятельности компании и на разработку плана действий по повышению маркетинговой эффективности.

    Текущее состояние рынка-первый из основных разделов плана описывает целевой  рынок и позиции  компании на нем.(данные о рынке , товаре, конкурентах и  каналах распределения: по результатам маркетингового аудита).

    Раздел  посвященный свод- анализу опирается  на данные маркетингового аудита.

    Вопросы маркетингового аудита:

    1.Аудит маркетинговой среды(макросреда)

        демографические факторы, эк-ие  факторы, природные факторы, научно-технические, политико- правовые, культурные.

    2.Микросреда

    Рынки, покупатели, конкуренты каналы распределения, поставщики, контактные аудитории.

    3.Аудит маркетинговой стратегии.

    Миссия, цели, стратегия, бюджеты.

    4.Аудит организации маркетинга

    Формальная структура, функциональная эффективность, эффективность взаимодействия подразделений.

    5.Аудит систем маркетинга

    Маар-ая информ-ая система, система планирования, система контроля маркетинга, разработка новых товаров

    6.Аудит результативности.

    Анализ  прибыльности, анализ рентабельности

    7.Аудит комплекса маркетинга

    Товары, цена, распределение, реклама, торговый персонал.

 

       28 Анализ  структуры и привлекательности  отрасли.