Система маркетинга в управлении фирмой

     На  основе анализа тенденций развития организационных структур управления предприятий и их объединений  при внедрении маркетинга можно  сделать следующие выводы:

1. В условиях рыночной экономики предприятия и их объединения должны создавать службы маркетинга с функциями изучения рынков сбыта и определения спроса на продукцию предприятия, требований потребителей к ней, обеспечения ее конкурентоспособности, организации рекламы, сбыта и сервисного обслуживания.
2. Службы маркетинга должны иметь устойчивые и тесные прямые и обратные связи со всеми другими подразделениями предприятия и оказывать на них постоянное влияние с тем, чтобы обеспечивалось безусловное выполнение требований потребителей к качеству, функциональному назначению и другим потребительским свойствам продукции, ее производство в необходимом для рынка объеме и ассортименте; современное и качественное фирменное обслуживание; достижение запланированного объема прибыли.
3. Все работники предприятий должны привлекаться для разработки и реализации цели, стратегии и тактики маркетинга.
4. Следует постоянно доводить до сознания всех работников, что маркетинг не относится только к сбыту продукции, а в корне изменяет всю систему управления, и ориентирует каждую службу и каждого работника на достижении конечной цели предприятия.
5. Организация управления на принципах маркетинга необходима даже в условиях дефицита, так как исключает возможность выпускать продукцию, не отвечающую нуждам и потребностям потребителей.   

     2. Маркетинговая концепция  формирования оптимальной  структуры

     управления  предприятием

     Период  производства к рыночным отношениям, то есть включение его как подсистемы в рынок вызывает необходимость  создания маркетинговой системы  в соответствующих производственно-хозяйственных  структурах. В связи с этим, современная  концепция управления предприятием состоит в том, что вся ее деятельность (научно-техническая, производственная, сбытовая, по техническому обслуживанию и т.п.) основывается на знании потребительского спроса и его изменения в перспективе. Иными словами, система маркетинга предполагает производить продукцию  и виды услуг в объеме полного  сбыта и ставит тем самым производство продукции (услуг) в функциональную зависимость от спроса. Отсюда следует, что, безусловно, найдет сбыт, а не пытаться навязывать покупателю несогласованную  предварительно с рынком продукцию⁴. Поэтому служба маркетинга, создаваемая в предприятиях, должна являться мозговым центром, источником информации и рекомендаций не только рыночной, но и производственной, научно-технической, финансовой политики предприятия.      

     Использование маркетинга коренным образом меняет концепцию управления в предприятиях, где в качестве основополагающей выходит не общее управление производством, а управление производственно-хозяйственной  деятельностью предприятия по разработке, производству и реализации продукции (услуг) в соответствии с рыночным спросом на нее в целом. В результате этого, например, в области определения  целей и задач целей и задач  деятельности предприятия решающими  становятся уже ее рыночные, а не производственные возможности, когда  общие предприятия, направленные на производство какой-либо продукции, увязываются  с конкретными требованиями рынка  с целью извлечения в процесс  ее реализации максимальной прибыли. В  этих условиях резко возрастает роль маркетинговой службы, специалисты которой должны находиться в начале, а не в конце производственного цикла.

     Все это приводит к специфическим  особенностям в построении организационных  структур управления предприятием, действующим  на принципах маркетинга.  Прежде всего, предприятие должно формировать  как минимум четыре службы: маркетинговую, которая обеспечивает рыночную деятельность; производственную, обеспечивающую производство продукции или оказание услуг  по рекомендациям службы маркетинга; юридическую, которая отвечает за правовое обеспечение отношений с заказчиками, поставщиками, подрядчиками, собственным  персоналом предприятия; штабную, обеспечивающую нормальное функционирование трех основных служб, их взаимодействие. При этом каждое предприятие должно иметь  свою структуру, которая определяется видом продукции (услуг), масштабами производственной и сбытовой деятельности, рынками, на которых оперирует предприятие  и т.д. Любая организационно-производственная структура предприятия должна для  того, чтобы обеспечивать свое существование  и развитие, пропускать через себя и обмениваться с внешней средой тремя потоками: энергии, вещества, информации. Схема такой структуры  обязана отражать пути беспрепятственного движения всех трех указанных потоков. При этом структурные подразделения  внутри организации (отделы, службы и  т.п.) должны возникать вполне естественно  там и только там, где необходимо преобразовать эти потоки в другую количественную или качественную информацию (форму).  

     При создании структуры следует стремиться к максимальной простоте и ясности  схем циркуляции потоков. Кроме того, необходимо выделять в структуре  оперативные элементы, от которых  зависит материальное выполнение планов организации (линейные подразделения) и штабы (отделы финансовых, транспортно-эксплуатационных и т.п.), являющиеся по существу обслуживающими подразделениями у линейных и  призванные создавать все усилия для эффективного функционирования последних.

     Важнейшим условием при формировании структуры  управления организации является необходимость  учета автоматизации практически  всех процессов управления организации  является необходимость учета автоматизации  практически всех процессов управленческой деятельности (формирование соответствующих  АРМ), предусматривая при этом необходимость  работы с компьютерами работников всех уровней  - от непосредственных  исполнителей до дирекции (руководителей организации). Именно такой подход позволит сформировать структуру, в общих чертах способную  сохранить ее в течение многих лет и допускающую, вместе с тем, быстрые организационные (структурные) коррективы, перестройки⁵.

     Организационные структуры управления предприятием обычно создаются на основе существующих структур. В процессе формирования структуры управления предприятия, действующей на принципах маркетинга, должны быть разрешены в первую очередь, следующие главные вопросы, стоящие  перед ними:

• суть долгосрочных и краткосрочных целей, маркетинговая стратегия по достижению этих целей;
• количественный состав персонала, необходимый для обеспечения функционирования структуры с соответствующим определением деловых качеств, уровнем подготовки и компетенции этих людей;
• наладка локальных автоматизированных сетей и автоматизация управленческих работ;
• обеспечение финансовыми ресурсами, необходимыми для рентабельного функционирования предприятия.  

     Подбор  и рациональная расстановка кадров в структурных подразделениях организационной  структуры основывается на оценке их профессионально-квалификационных и  эстетических характеристик кадров, а также разработку для них  должностных инструкций.

     При создании (или совершенствовании) организационной  структуры управления предприятием необходимым условием его эффективности  является сбалансированность на каждом рабочем месте, и в первую очередь  в аппарате управления системы и  средств, необходимых и достаточных  для выполнения этих функций. Иными  словами, сбалансированность означает, что функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, не должны придаваться  какому-либо рабочему месту и, вместе с тем, не должно быть средств, не связанных  с той или иной функцией.  Кроме  того, уравновешены (сбалансированы) должны быть обязанности и права работников, а также ответственность и  власть, которыми они обладают, и, прежде всего руководящий состав. Кроме того, на предприятии должно быть сформировано организационная культура в целом и его структурных подсистем (субкультур) на основе определенных принципов и с учетом факторов, определяющих эту культуру Организационная культура придает обезличенной структуре управления предприятием свое конкретное «лицо», отражающее стиль и характер управленческих взаимосвязей как внутри него, так и во внешнем проявлении с другими экономическими субъектами хозяйствования.

     Главными  принципами, формирующими организационную  структуру предприятия, являются: комплексность  представлений о назначении производственной системы (предприятия); первоочередность определения ценностей и философии  данной системы; историчность; отрицание  силового воздействия; комплексность  оценки.

     3.  Контроль маркетинговой  деятельности предприятия

     Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отдела маркетинга необходимо вести  постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны  для того, чтобы быть уверенным  в эффективности деятельности предприятия. Однако сам маркетинговый контроль – понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три тип маркетингового контроля.

     Контроль  за выполнением годовых планов заключается  в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с  контрольными цифрами годового плана  и при необходимости принимают  меры к исправлению положения. Цель контроля за выполнением годовых  планов – убедиться, действительно  ли предприятие вышло за запланированные  на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры.

     Во-первых, руководство должно заложить в годовой  план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам.

     Во-вторых, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности предприятия.

     В-третьих, руководство должно выявлять причины  любых серьезных сбоев в деятельности предприятия.

     В-четвертых, руководство должно принимать меры к исправлению положения и  ликвидации разрывов между поставленными  целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения  программ действий и даже замены целевых  установок.

     Какими  же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство?

     Четырьмя  основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между  затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас применяются  меры к исправлению положения.

     Анализ  возможностей сбыта заключается  в замерах и оценке фактических  запродаж в сопоставлении с плановыми. Предприятие может начать с анализа  сбытовой статистики. Одновременно предприятие  должно проверить, все ли конкретные величины (товары), территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.

     Анализ  доли рынка. Статистика сбыта еще  не говорит о положении предприятия  относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этого  может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех предприятиях, либо совершенствованием деятельности предприятия в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка предприятия. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение предприятия укрепляется, если уменьшается – предприятие начинает уступать конкурентам.

     Анализ  соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом. Контроль за выполнением годового плана требует  удостовериться, что предприятие  не тратит слишком много в своем  стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг  и объемом продаж поможет предприятию  держать маркетинговые издержки на нужном уровне. Наблюдение за отношением клиентов. Бдительные предприятия пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов. 

     Корректирующее  действие. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых  установок годового плана, предприятие  предпринимают корректирующее действие.

1. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

     На  первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных  документов. На втором этапе выявляют суммы издержек по перечисленным  видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому в отдельности.