Анализ товарооборота

 

     Таким образом, результаты анализа показали, что товарооборот увеличился на 8133 млн. руб. по сравнению с прошлым  годом. На изменение объема розничного товарооборота оказали влияние следующие факторы, связанные с товарными ресурсами: за счет увеличения поступления товаров товарооборот мог бы увеличиться на 8589,5 млн. руб., однако увеличение прочего выбытия товаров и снижение остатков на конец года уменьшили товарооборот соответственно на 222 и 234,5 млн. руб.

     Факторы, связанные с товарными ресурсами  оказали следующее влияние на товарооборот: увеличение продолжительности  рабочего дня и среднечасовой  выработки способствовали увеличению товарооборота соответственно на 271,6 и 10940,3 млн. руб. Однако уменьшение численности торговых работников и сокращение числа дней, отработанных одним торговым работником снизили товарооборот соответственно на 1902,2 и 1149,7 млн. руб.

     Торговая  площадь в отчетном году не изменилась по сравнению с предыдущим, поэтому данный фактор не оказал влияние на изменение объема розничного товарооборота.

     Основными направлениями совершенствования  управления товарооборотом в ОДО  «Коллант» могут быть:

     расширение  номенклатуры ассортиментного перечня товаров (т. е. реализация товаров, рассчитанных на потребителей с различным уровнем достатка; расширение ассортимента сопутствующих товаров и др.);

     разработка  рекламной компании, включающей рекламу  самого магазина, скидки на товары и  т.п.

 

3 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ  ТОВАРООБОРОТА

 

3.1 Планирование как  основной метод  управления товарооборотом  

   Рыночная  экономика переместила процесс  организации управления товарооборотом на микроуровень и требует тщательного  исследования условий, новых подходов, методов и приемов перспективного анализа и конечного его результата — обоснования плановых заданий. Для любого предприятия очень важно предотвратить возможный в перспективе неудачный исход, а не исправлять или компенсировать фактически полученный ущерб.

     Одна  из главных задач управления товарооборотом предприятием состоит в том, чтобы наиболее точно определить в условиях неопределенности, что и в каких количествах оно может продавать на рынке. Для торгового предприятия эта задача сводится к тому, чтобы определить, что нужно закупать, выбрать те изделия, которые пользуются или будут пользоваться в будущем наибольшим спросом у потребителей, и обеспечить получение необходимой прибыли. План, как указывается в словаре русского языка, представляет собой намечаемую систему мероприятий, предусматривающую порядок, последовательность и сроки выполнения работ. Обоснованной является и характеристика плана как системы взаимосвязанных решений, нацеленных на созидание желаемого будущего. Отличие плана от прогноза состоит в том, что при обосновании плановых показателей используется полная внутренняя и внешняя информация, которую возможно оценить без допущения ошибок. Прогноз же строится на предположениях и не позволяет полно учесть условия деятельности предприятия. В связи с этим план позволяет уменьшить, а порой и избежать риска в коммерческой и финансовой деятельности.

     Кроме того, предприятия добиваются обоснованности планов в тех случаях, когда на основе перспективного анализа (с упреждением на 1—2 года) в план непрерывно вносятся уточнения по мере изменения рыночных условий и тем самым снижается опасность рисков.

     Сегодня для большинства торговых предприятий  необходима разработка бизнес-плана в силу неплатежей на многих предприятиях и недостаточного опыта полноты учета рыночных условий осуществления хозяйственно-финансовой деятельности.

     Разработка  бизнес-плана начинается с обстоятельного анализа идеи осуществления избранного вида деятельности, с оценки его целесообразности, реалистичности и перспективности.

     Бизнес-план необходим собственнику предприятия, ''банкиру и инвестору и для представления сотрудникам предприятия, акционерам, пайщикам, нуждающимся в четком определении своих задач и перспектив развития. При обосновании бизнес-плана не только описывают все основные аспекты коммерческой деятельности, но и анализируют проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, а также определяют способы решения этих проблем.

     В условиях развития рыночных отношений  процесс планирования начинается с глубокого и всестороннего анализа оборота торговли и определения объема продаж по товарным группам. В большинстве магазинов и в целом по предприятию примерно 20—30 ассортиментных позиций составляют около 80% всего объема продаж. В связи с этим по основным ассортиментным позициям следует осуществить маркетинговые исследования с тем, чтобы предусмотреть в предстоящем году решение двух важных проблем: по каким товарам необходима замена (которые, с учетом их жизненного цикла, устарели) и как эффективно работать с товарами, уже находящимися на рынке, чтобы продлить срок их жизни. На первом этапе торговые предприятия должны работать с поставщиками и определить, по каким новым товарам нужно выходить на рынок и по каким, с учетом расходов и прибыли, следует воздержаться.

     Второй этап должен предусматривать продвижение товаров на рынок (он охватывает период продвижения ограниченных партий товаров на рынок и затем — массовой рыночной поставки). Первоначально главной целью является стремление не столько получить внушительные объемы продаж и прибыль, сколько обеспечить товару престижное положение среди конкурентов, добиться положительного отношения к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного товара. Особую роль на этом этапе имеют качество товаров и учет реакции покупателей на этот товар.

     Следующий этап связан с ростом продаж товаров. По всем новым товарам нужно добиваться ускорения продвижения товаров к потребителю. При этом необходимо установить приемлемую для покупателя цену, достаточную для получения прибыли. При безубыточной деятельности (не получая прибыли и не неся убытков) предприятие должно продать достаточное количество единиц товара по цене, которая возмещает затраты на закупку товара.

     Точка безубыточности — это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои расходы (постоянные и переменные), не получая прибыли.

     Объем продаж в точке безубыточности (Тб) в стоимостном выражении равен:

     Тб = Ипост + И перем,      (1)

     где Ипост — постоянные затраты, Иперем — переменные расходы в точке безубыточности (см. рис. 1.2).

     Расчет  точки безубыточности в стоимостном  выражении производится по следующей формуле:

            (2)

     

     Рис. 1.2. График расчета точки безубыточности. 

     Точка безубыточности позволяет определить, за каким уровнем продаж обеспечивается получение прибыли. [18]

     Для анализа аппроксимируем кривую поведения  суммарных затрат. В результате она представляет собой прямую.

     При анализе безубыточности рассчитывают и изучают следующие показатели:

     - запас финансовой прочности;

     - вклад на покрытие  (Вклад на  покрытие = Постоянные расходы + Прибыль  (рассчитывается на все запасы  и на каждый вид);

     - Операционный рычаг (Вклад на  покрытие/Прибыль).

     Эти данные позволяют более глубоко  проанализировать проблему безубыточности.

     Так, если запас финансовой прочности  небольшой, то предприятие должно усиливать  контроль за затратами и оптимизацией всей деятельности. Вклад на покрытие представляет разность от реализации запасов и переменных затрат на их содержание. Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. Операционный рычаг связан с уровнем предпринимательского риска: чем он выше, тем выше риск. Относительно низкий уровень предпринимательского риска складывается в торговле.

     На  основе анализа возможностей закупки  товаров можно изобразить на графике  постоянные и переменные затраты в зависимости от натуральных объемов продаж и объемы продаж в стоимостном выражении. Сравнивая объемы продаж по каждой цене и с учетом цен конкурентов, можно установить цену, которая позволит успешно конкурировать и получить наибольшую прибыль.

     На  последующих этапах учитывают насыщение  и стабилизацию рынка и при сокращении реализации намечают меры по обновлению ассортимента товаров или принимают оригинальные решения в сфере рекламы, делают более удобный и наглядный вид упаковки, снижают цены, организуют дополнительное обслуживание и т. п.

     На  всех этих этапах маркетинговая ситуация может быть самой различной, и  работники торговли, овладев ею, могут успешно решать вопросы развития торговой деятельности.

     Каждый  менеджер и руководитель предприятия  должен осознать, что маркетинговая стратегия различается в зависимости от фазы цикла жизни товара, которые кратко были названы выше. Конкретно многие предприятия процесс разработки плана оборота торговли осуществляют в два этапа: определяют долю по двум агрегированным группам (продовольственным и непродовольственным товарам) и проводят экономические расчеты продажи по основным товарам и товарным группам (занимающим заметную долю, по сравнению с другими товарами и товарными группами в общем объеме оборота).

     Основой разработки плана оборота в ассортименте служат: учет характера изменения  структуры объема продаж по региону в целом и по данным бюджетных обследований домашних хозяйств; достигнутый объем продажи по товарным группам; материалы анализа сложившихся тенденций изменения структуры объема продаж товаров предприятием (магазином) за последние 3—4 года (предшествующих планируемому).

     Изменение доли по агрегированным группам можно  определять по методу скользящей средней  и с учетом характера изменения денежных доходов домашних хозяйств региона. Так, при их увеличении в среднем на одно домашнее хозяйство обычно происходит повышение доли непродовольственных товаров в общем объеме продаж, а при снижении этих доходов имеет место рост расходов населения на покупку продовольствия.

     По  товарным группам объем их продажи  на предстоящий год можно определить, используя коэффициенты эластичности. Речь идет о товарных группах, объем продажи которых изменяется устойчивыми темпами по отношению к темпам изменения общего объема оборота (одежда и белье, ткани, товары культурно-бытового и хозяйственного назначения и др.).

     По  товарам культурно-бытового и хозяйственного назначения планируют увеличение обеспеченности домохозяйств этими товарами и замену ранее приобретенных изделий.

     После расчетов плановых показателей по основным торговым группам (занимающим заметное место в товарообороте) оценивают объем продаж по товарам и товарным группам, доля которых в товарообороте незначительна. Затем определяют общий объем оборота, оценивают его обоснованность по среднегодовым темпам роста и с учетом тенденции развития объема продаж в регионе.

     План  оборота по общему объему может быть составлен и на основе определения ожидаемой доли предприятия на рынке. Для этого предприятие изучает соотношение темпов роста общего объема продаж предприятия и региона за последние 2—3 года, использует информацию о характере изменения роли других торговых предприятий, особенно конкурентов, данные региональной статистики об ожидаемых денежных доходах, полученные на основе использования бюджетов семей в регионе и в зоне деятельности предприятия.

     В тех случаях, когда доля предприятия снижается, необходимо предусмотреть ее стабилизацию; если она стабильна — то ее увеличение, а если непрерывно увеличивается — то оценить возможности занять еще более заметное место в объеме продаж региона. В каждом случае предприятие должно четко определить, какие меры следует принять для достижения поставленных целей. Для этого необходимо систематически анализировать показатели своего предприятия и конкурентов. Целью анализа являются выявление и учет в своей деятельности сильных и слабых сторон, а также проведение сравнения. В ходе такого анализа исследуют вопросы ценообразования, качества и ассортимента товаров, численности торгового персонала и качества обслуживания, целевого рынка сбыта и т. п.

     Предприятие имеет возможность обосновать показатели общего объема оборота путем их установления и суммирования объемов продаж в разрезе магазинов и других структурных единиц. При определении плановой величины этих единиц учитывают:  ассортимент реализуемых товаров каждым магазином (определяют, какие группы товаров занимают основное место в общем объеме продаж, по каким из них сложились более высокие темпы роста продаж и как сохранить положительные тенденции); сегменты рынка и контингент потребителей (оценивают запросы и потребности контингента покупателей и определяют то общее, что имеют группы покупателей); долю каждого магазина в общем объеме продаж предприятия и оценивают тенденции изменения объема продаж магазинов за 3— 5 лет, предшествующих планируемому году; опыт успешно работающих магазинов и возможности его использования другими магазинами; причины слабой работы отдельных магазинов, а также определяют, как избежать имеющиеся недочеты в предстоящем периоде. Так, отток покупателей имеет место из-за медленного обслуживания, бедного выбора товаров, перебоев в торговле отдельными товарами,  несоблюдения сроков поставки, низкого качества товаров,  грубого или  неквалифицированного  персонала. Планирование по магазинам должно включать в себя обсуждение желаемого развития с коллективом, четкую постановку целей и стимулирование сотрудников,  контроль за оборотными средствами, анализ жалоб покупателей и причин несостоявшихся сделок и предусматривать определение существующих тенденций и путей решения имеющихся проблем.