Анализ внутренней деятельности предприятия

     Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

     На  предприятии существуют различные  связи подразделений:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

 

      Организационная структура производства на ООО «СРП «Преголь» является  линейно-функциональной (рис. 5.1), это - ступенчатая иерархия. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

      

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства. 

Рис. 5.1. Линейно-функциональная структура управления 

     Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

     По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

     Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления на предприятии показал, что он наиболее эффективен там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. 

     К преимуществам такой структуры можно отнести:

• Относительно простое построение
• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• Жесткое руководство органами управления
• Сокращение звеньев согласования
• Уменьшение дублирования работ
• Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

 

     К недостаткам:

• Неоднозначное распределение ответственности
• Затруднённая коммуникация
• Длительная процедура принятия решений
• Сильная загрузка средних уровней управления
• Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

 
 

6. Методы  управления предприятием

 

     Судоремонтные услуги, оказываемые предприятием, ведутся  под надзоромРоссийского Морского Регистра Судоходства, Российского Речного Регистра,Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, Lloyd’s Register, Bureau Veritas, а также других классификационных обществ. Постоянно действующие офисы представительств РМРС и GL расположены на территории верфи.

     На предприятии разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества, основанная на требованиях МС ISO 9001—2000.

     Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

     Проанализировав данные прошлых периодов. На предприятии  был составлен примерный план объемов реализации продукции (табл. 6.1.)  на основе данных прошлых лет. Основная его задача – дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией.

     Таблица 6.1. Прогноз сбыта

       На основе этих данных разработан  график ожидаемых денежных поступлений (табл.6.2).

     Таблица 6.2 График ожидаемых поступлений денежных средств

* Общий  остаток дебиторской задолженности ожидается к получению в течении 12 месяцев после отчетной даты

** 70%  квартальных продаж оплачиваются  в квартале продажи, 28% квартальных  продаж оплачиваются в следующем  квартале; остающиеся 2% представляют  безнадежные к взысканию долги

     Исходя  из прогноза сбыта и сложившейся  практики поддержания запасов готовой  продукции, разработан производственный план (табл. 6.3).

     Таблица 6.3 Производственный план

 

     * 10% из продаж следующего квартала

     ** ориентировочная оценка

     *** аналогичен запасу готовой продукции  на конец предыдущего квартала

       Составлен план доходов и расходов  предприятия. Задача данного документа  – показать, как будет формироваться и изменяться прибыль.

     Среди анализируемых показателей выделяются:

     а) доходы от продаж товаров;

     б) суммарная прибыль от продаж;

     в) общепроизводственные расходы;

     г) чистая прибыль.  

Методы управления:

       Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

       Организационное нормирование предусматривает большое  количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

       Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

       Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.