Эффективное управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия

     Таким образом, негативные тенденции в  машиностроительном комплексе способствовали снижению выручки на 61,25 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Однако стабилизация ситуации позволили увеличить объем продаж за 9 месяцев 2009 г. почти в 4,16 раза по сравнению с 1 кв. 2009 г. (1 кв. - 123739,00 тыс. руб, 9 мес. - 514875,00 тыс. руб), что, несомненно, является положительным моментом.

     Однако  рост продаж был недостаточным для выхода по итогам 9 мес. 2009 г. на точку безубыточности и по сравнению с прошлым годом предприятием получен убыток. С чем и связаны отрицательные величины показателей рентабельности.

     В структуре собственного капитала на конец анализируемого периода удельный вес:

• акционерного капитала составил 5,17%;
• добавочного капитала составил 21,98%;
• резервов и фондов составил 0,26%;
• нераспределенной прибыли составил 72,59%.

     Показатели  рентабельности показывают, насколько  прибыльна деятельность предприятия. Динамика показателей рентабельности приведена в таблице 2.5.¹².

Таблица 2.5

Показатели  рентабельности

     Таким образом, на конец анализируемого периода  наблюдается снижение всех показателей  рентабельности, главным образом, за счет снижения величины чистой прибыли.

     По результатам  выше изложенного можно сделать  следующие вывод об финансово-экономическом состоянии предприятия: несмотря на довольно успешный рост производства за период с 2002 по 2008 года, к концу анализируемого периода наблюдается негативная тенденция, причиной которой является мировой экономический кризис, проявлениями которой выступают:

• снижение собственного капитала (на 197,00 тыс. руб.) в части нераспределенной прибыли. Уменьшение доли собственного капитала в структуре пассива свидетельствует о снижении финансовой независимости предприятия и росте финансовых рисков в анализируемом периоде. Удельный вес собственного капитала в валюте баланса снизился до 33,54%;
• снижение ликвидности предприятия, изменения в структуре капитала, снижение показателей рентабельности;
• превышение длительности оборотов дебиторской задолженности над кредиторской;
• стоимость чистых активов за 2008 год снизилась на 59,00 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом и составила на 01.01.2009г. 305 301 тыс. руб;
• и другие факторы.

           Таким образом, анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Автоэлектроника» свидетельствует о том, что, не смотря на ряд проблем предприятие, активно развивается, использует все имеющиеся ресурсы на расширение и модернизацию производственных структур, имеет устойчивую тенденцию к увеличению чистой прибыли от основного производства, однако несомненна необходимость использования антикризисных мер по повышению эффективности производственной деятельности.

     2.3. Предложения по повышению эффективности деятельности предприятия и оценка их эффективности

• Оптимизация производственного  процесса в микроэлектронном комплексе ОАО «Автоэлектроника»
• Оптимизация численности персонала.
• Внедрение системы электронного документооборота.
• Расширение использования информационных технологий  в производственном процессе.

     Критерии  оптимизации производственного  процесса в МЭК:

     - улучшение производственного процесса в результате перепланировки участков, 

     - повышение качества  изготавливаемых  изделий за счет  применения нового оборудования,

     - автоматизация выполняемых  операций как результат  замены ручных  работ на операции с применением автоматического и полуавтоматического оборудования,

     - увеличение производительности  вследствие сокращения  перемещений, автоматизации  производства и  упорядочения производственного  процесса,

     - подготовка базы  для последующего  внедрения других элементов бережливого производства.

     для оптимизации производственного процесса необходимы денежные средства (исходя из финансового анализа завод располагает собственными средствами для реализации проекта).

     Во-первых, деньги нужны на приобретение двух установок автоматической разварки для 100 мкн. проволоки и для 200 мкн. проволоки. Это новшество приведет к сокращению рабочих мест с 8 до 1 и снижению дефектов с 10% до 3%, т.е. к повышению качества изготовляемой продукции и сокращению потерь, что важно при реализации принципов бережливого производства. Снижается уровень дефектов на операции сварки – не требуются затраты времени и средств на возвращение к предыдущим операциям и исправление брака. Во-вторых, необходимы денежные средства на строительно-монтажные работы.

     При организации производства по новой  планировке мы можем получить экономию денежных средств за счет сокращения перемещений в размере 20%. Расчет производился с учетом трудоемкости операций, расценки на единицу изделия (19,09 руб.) и надбавки работникам за вредность в соответствии с трудовым договором.

     Как видно из рассчитанных показателей  срок окупаемости высокий и не обеспечивает быстрого возврата вложенных  средств.

     Но  реализация этого проекта целесообразна  т.к.:

     - он отвечает принципам бережливого производства,

     - новая планировка обеспечит сокращение  длительности производственного цикла, что приведет к ускорению оборачиваемости средств завода,

     - замена ручной сварки автоматической  позволит повысить качество выполнения операции, сократить время выполнения операции, снизить потери от брака,

     - новая планировка позволит обеспечить  выполнение требований по безопасности жизнедеятельности.

     Предлагаемые  улучшения производственного процесса, в свою очередь, приведут к повышению  качества выпускаемой продукции, доверию со стороны потребителей, и как следствие, повышению спроса, а проект планировки предусматривает возможности расширения производства и увеличения объема продаж (в отличие от имеющейся планировки).

     Ещё одним важным шагом по повышению  эффективности деятельности предприятия является оптимизация персонала. Оптимизация персонала — это приведение в соответствие его количественного и качественного состава под актуальные задачи компании. Это оптимизация фонда оплаты труда, численности персонала, различные программы по повышению лояльности и мотивации сотрудников, создание мощной базы кадрового резерва, внедрение развивающих и обучающих программ, методов по наращиванию компетенций и многое другое. Менеджерские решения в части управления персоналом корректируются в зависимости от стратегических планов компании.

     Так, в период кризиса ряд предприятий пересмотрел некоторые аспекты управления персоналом. Например, произошел переход от окладной системы оплаты труда к окладно-премиальной, что позволило, с одной стороны, выявить наиболее эффективных работников, с другой — сэкономить в случае минимальной эффективности. Также более широко, нежели раньше, внедряются программы по повышению лояльности, по укреплению команды. Стали популярны малобюджетные корпоративные мероприятия, которые не менее ценны. Особое внимание стало уделяться информационной поддержке всех сотрудников —  изменения, которые происходят в компании, регионе и отрасли, оперативно доводятся до персонала.

     Применительно к ОАО «Автоэлектроника» решения по оптимизации численности в период кризиса заключаются в следующем. Есть несколько способов — либо поиск других, оптимальных вариантов для сотрудника в рамках компании, либо, если это невозможно, активная поддержка уволенного персонала. Если получается, что направление работы сотрудника не востребовано в данный период, однако он может успешно выполнять иные необходимые функции, то можно предложить специалисту другую должность.

     Для сохранения рабочего места и удержания ценного сотрудника в случае, когда происходит частичное закрытие направления его деятельности, можно использовать перевод специалиста на неполную рабочую неделю либо на неполный рабочий день.

     Так как в компании регулярно проводись различные оценочные мероприятия, как то наблюдение,  аттестация, оценка по компетенциям, оценка в процессе внутренних обучающих тренингов, то уровень компетенций всех сотрудников был достаточно высок. Тем не менее малая доля специалистов, которые не доказали свою нужность компании или не смогли переквалифицироваться, были сокращены уже в начале 2010 года. Помимо того, что они были заранее предупреждены за период до сокращения, им оказалась активная поддержку в поиске другой работы.

     Данной  категории сотрудников необходимо помочь в постановке на учет на бирже труда, если есть возможность, то составить рекомендации для каждого индивидуально, приготовить информационные листки по ресурсам и агентствам города, где можно разместить информацию о себе, а также при необходимости составить грамотное резюме. Кроме того, нужно создать банк данных сотрудников, которые покинули компанию в разные времена, что позволит ОАО «Автоэлектроника» в период наращивания оборотов вернуть или как минимум предложить специалистам вновь открываемые вакансии.

     При использовании методов  оптимизации численности персонала затраты составят 800 тыс. руб.

     Предполагаемый  срок окупаемости затрат составит 3-4 месяца.

     Экономический эффект составит 1200000 руб.

     Следующий способ повысить результативность производственной и управленческой деятельности в ОАО «Автоэлектроника, по нашему мнению, является внедрение на предприятии системы электронного документооборота. Система автоматизации документооборота или система электронного документооборота — это организационно-техническая система, обеспечивающая процесс создания, управления доступом и распространения электронных документов в компьютерных сетях, а также обеспечивающая контроль над потоками документов в организации.

     Данная  система должна помочь сотрудникам в решении следующих задач:

• повышение эффективности управления бизнес-процессами (потоками задач и потоками информации) за счет улучшения исполнительской дисциплины, оптимизации контроля выполнения задач и анализа деятельности организации;
• сокращение непроизводительных затрат рабочего времени сотрудников и финансовых издержек на расходные материалы;
• создание единого информационного пространства предприятия (координация работ и коллективное взаимодействие);
• электронный архив (корпоративное хранилище документов и информации), документооборот (автоматизация канцелярии или делопроизводства), управление документами и знаниями (база знаний);
• обеспечение надежности учета и хранения документов;
• организация эффективной защиты информации.