Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и  выше результат оценки эффективности  труда.

     Также на отдел по мотивации возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Планирование карьеры работника в компании представляет собой непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности  и компании в целом. План карьеры работника - внутриорганизационный  документ, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств.

     Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

3.3 Сервисный принцип в управлении персоналом

     Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления  заключается в том, что лишь единицы  российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются  на покупателей при формировании стратегии своей деятельности –  лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании –  это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции  является качество облуживания, предоставляемого компанией.

     Для комплексного анализа работы салонов  с точки зрения покупателей «Евросеть» обратилась к услугам компании-специалиста в данной сфере. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей по следующим критериям:

     а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а  так же прилегающая к салону территория, вывеска.

     б) Внешний вид продавцов: фирменная  одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

     в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента; работа с возражениями; умение работать одновременно с несколькими покупателями.

     Было проведено аналогичное исследование в салонах–конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта.

     На  основе проведенного исследования был разработан стандарт обслуживания в салонах сети:

• Разработаны методы внутреннего контроля и мотивации.
• Описан «процесс идеального обслуживания клиента».
• Обучение стандартам обслуживания сотрудников. Аттестация.
• Закреплена ответственность за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения.

     Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом  «Корус-Консалтинг» составляет 22 тыс. руб. за один салон. Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов.

     Стоимость разработки стандарта обслуживания составила 120 тыс. руб.

     Помимо  разработки стандарта обслуживания было проведено обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составило 38 тыс. руб. за день в группах по 25 человек.

     Проводится  регулярная проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. Таким образом, можно говорить о том, что проведенные мероприятия позволили отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности.

3.4 Система обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов

     Большинство сетей салонов связи при подборе  персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, - 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит  не опыт работы (для большинства  молодых сотрудников компаний - сетей  салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди  которых активность, энергичность и  работоспособность.

     Сети  салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь  позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой  может найти применение молодой  сотрудник). При этом набор молодых  сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых  сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в  салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов  связи, "вырастают" от позиции  стажера или продавца салона [35].

     В большинстве компаний для молодых  сотрудников предусмотрена специальная  система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании «Евросеть» проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается  сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

     Инновационность данного направления заключается именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых «бракуется» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» более продуктивное, т.к. обучаются лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

     По  итогам обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению осуществляется выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. На этапе «общения» отсеивается около 15% обучаемых, затем по итогам экзамена потери составляет около 26%.

     Обучение «общению» проводит компания-специалист в области проведения тренингов.

     Таким образом, совокупность проведенных мероприятий привела к росту товарооборота на 18%, балансовой прибыли на 15,4%. Это свидетельствует об успешности внедренного проекта по повышению мотивации сотрудников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Изменение экономических условий, в которых  функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость  изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов  в компаниях. Если мы применяем инновационный  подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в  отношении управления персоналом.

     Проведенное в работе исследование позволило  сделать следующие выводы:

     Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и  специфическую подсистему общей  системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

     Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями  инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение  изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы  сопротивление персонала было как  можно меньше, а эффективность  инновации как можно больше.

     И, наконец, говоря о специфических  чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции  и модели, выработки стратегии  и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как  и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и  разработку механизмов контроля их выполнения.

     Анализ текущей деятельности ООО «Евросеть-Москва» позволило сделать вывод о том, что проведенные мероприятия в сфере управления персоналом  позволили повысить эффективности кадровой политики предприятия, основной акцент при этом сделан на торговый персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи и непосредственно контактирующий с покупателями.

     СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Алехина О., Павлуцкий  А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2004. - №11. – C. 56-59.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003.
3. Баранчеев В.П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегодня. -  2006. - № 4.
4. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций – М.: ООО «Фирма «Благовест-В», 2006.
5. Баранчеев В.П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей – М.: Спутник+, 2005.
6. Богданов В. Предварительные итоги работы компании ЕВРОСЕТЬ в первом полугодии 2007 года
7. http://www.euroset.ru/common/img/uploaded/files/pressa/analitica/070116_advance_2007.doc
8. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2001.
9. В Москве процветает торговля крадеными мобильниками http://www.mobil.ru/onenews.php?news_id=1604
10. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7) . - М.: ИНФРА-М, 2000.
11. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2003.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2002.
13. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 2005.
14. Инджиев А. Ближайшее мобильное будущее http://www.terralab.ru/mobilis/313138/
15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер", 2001.
16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2004..
17. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2007. -  №10.
18. Лобанова Т.Н. Организация и персонал. – М.: Издательство «Городец», 2004/
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.
20. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007. 
21. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000.
22. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2004.
23. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003.
24. Мухаматулин Т. Абоненты бегают между операторами // Газета.ru. – 18 августа 2007 года.
25. Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtml
26. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2003. - №7. – С.34-39.
27. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2002.
28. Основы инновационного менеджмента: Учеб.пособие/ред.Завлин П.Н., Казанцев А.К. – М: Экономика, 2005.
29. Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2004.
30. Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. – 2005. - №9.
31. Основы инновационного менеджмента: Учеб.пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. – М: Экономика, 2006.
32. Патеев Б.А. Эффективность развития промышленного предприятия в системе инноваций: Автореф. дисс. к.э.н.: 08.00.05 / Б. А. Патеев; Тамбовский гос. технический университет. – Тамбов, 2007.
33. Попов В.Б. Основы информационных и телекоммуникационных технологий. Часть 4. Программные средства информационных технологий. - М.: Финансы и статистика, 2005.
34. Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. - 2003. - №1
35. Процесс формирования организационной культуры. // Материалы 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления – 2005»: Вып.1/ГУУ. - М.:2005.
36. Рынок труда молодых специалистов в салонах сотовой связи и компаниях-операторах  http://www.e-graduate.ru/Useful.html?artId=8a1892ba-47b0-47fc-9002-29558fcad737
37. Трифилова А. А. Использование инновационного подхода в стратегическом управлении предприятием: Автореф. дисс. к.э.н. – Н. Новгород, 2006.
38. Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997/
39. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2007.
40. Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда http://www.kpd.ua/
41. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. - М.: Луч, 1992.
42. Чиликин И.В. Критерии эффективной сегментации рынка мобильных телефонов. // Часть I. Под ред. д.э.н. Кутового В.М. - М.: Научная книга, 2007.
43. Шабуришвили М. В.  Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса в масштабах организации http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn03/11.shtml
44. MForum Analytics: 55% рынка сотового ритейла делят всего пять компаний, что говорит об усилении процесса консолидации рынка http://www.e-xecutive.ru/news/piece_18469/
45. http://zzima.narod.ru/innov.html