Структура организации

Как показывает опыт, предприятия, которые увеличивают затраты  на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

3. Преимущественное использование  команд. Среди умений, которые организация  требует от своих работников, все более заметное место занимает  умение работать в командах, которые  в перспективе будут играть  важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие. Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом основным показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

Умения, связанные с  групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это  означает, что организация должна обучить персонал необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники  могут быть лидерами в одной команде, а затем — подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей команды. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.

4. Высокая внутренняя  конкурентоспособность. Сила организации - в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги - организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

5. Стремление к диверсификации. Организация будущего должна  стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур .

Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя. Источником мобильности организации становится способность работников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательных технологий, например с помощью дистанционного обучения. Неравномерное распределение технологических знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социально-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный в знаниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновременно [11, с. 49-57].

Для того чтобы постоянно  сокращать дефицит знаний, перед  каждой организацией стоят такие  важнейшие задачи, как:

- использование уже  имеющихся в мире знаний и  их приспособление для нужд  организации, предполагается также  получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных источников знаний;

- создание возможностей  для обучения работников;

- использование новых  информационных и телекоммуникационных  технологий, обеспечение доступа  к информационным ресурсам.

В сущности, уже формируется  новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование  интеллектуального капитала, выявление  и распространение имеющейся  информации и опыта, создание предпосылок  для распространения и передачи знаний. В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. От экономики, движимой капиталом, осуществляется переход к экономике, основанной на знаниях. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

Таким образом, в условиях рыночной экономики эффективное  функционирование организации, реализация ее трудового и творческого потенциала невозможны без разработки и внедрения механизма согласования экономических интересов основных субъектов трудовых отношений, без вовлечения работников в экономическую жизнь своего предприятия. В этом и заключается интеграция экономических и социально-психологических методов управления человеческими ресурсами.

Отличительная особенность  современного механизма управления персоналом заключается в том, что  он постоянно развивается, так как  средства воздействия не являются застывшими, а изменяются под воздействием среды, стратегии, культуры организации. При  этом эффективность внутрифирменного механизма управления персоналом зависит от интеграции и слаженности взаимодействия механизмов на уровне индивида, рабочей группы, коллектива организации в целом.

Современный механизм управления персоналом как составляющая общеорганизационного механизма управления должен формироваться в соответствии с определенными принципами, подходами и приоритетами, а именно базироваться на принципах целенаправленности, гибкости, адаптивности, нравственности и социальной ответственности, мотивационной ценности, открытости, комплексности, эффективности.

Таким образом, особенность  современного внутрифирменного механизма  управления персоналом заключается  в отказе от жестких административно-командных  методов воздействия и использовании  в сочетании всех методов побудительного воздействия (как внешних, так и внутренних) комплексно на трех уровнях: работника как личности, рабочей группы и коллектива в целом, для реализации и развития интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей работников, которые рассматриваются как достояние и конкурентное преимущество организации.

 

Заключение

 

Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры  дают нам необходимые представления  о сложном процессе взаимосвязи  и взаимообусловленности процессов общественного и внутрипроизводственного разделения труда, результатом которых и являются наилучшие способы работы людей. Современная научно-техническая революция, как показала практика, является проблемой не только технического и технологического плана, но и в не меньшей степени социально-экономического. Она представляет новые требования к знаниям и умениям, к творческим способностям как работника, так и менеджера.

Усложнение современного производства, рост образовательного и профессионально-квалификационного уровня приводит к существенным сдвигам в системе ценностных ориентации и трудовой мотивации работников. Все больший интерес приобретают такие внутренние мотивы, как содержание труда, возможности творчества, предпринимательства, инициативы, перспективы продвижения по службе и повышения организационного статуса. Среди основных факторов, оказывающих влияние на трудовую деятельность людей, выделим следующие:

1. Активное внедрение  новых технологий, автоматизация  и компьютеризация производства, повышение значимости инновационных и креативных аспектов в бизнесе, вызывающие качественные изменения в содержании труда. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, наукоемкому производству.

2. Быстрое реагирование  на потребности рынка, конкретного потребителя и адекватное приспособление к изменяющимся условиям конкуренции;

3. Сокращение продолжительности  периода от появления идеи, разработки  товара до его выведения на  рынок и реализации.

4. Сокращение издержек  производства за счет оптимизации размеров организации и уменьшения управленческого персонала.

5. Переход от узкоспециализированного  труда к коллективной деятельности, когда на практике опровергается  постулат тейлористской модели  управления, гласящий: «Максимизация  прибыли достигается максимальным упрощением трудовых операций»; снижение роли физического труда и повышение значения концептуальных навыков, содержательной, творческой деятельности с проявлением инициативы, предприимчивости, самостоятельности.

Итак, на современном этапе развития производства и общества организация труда базируется на гибкой занятости работников, гибком рабочем времени, гибкой системе вознаграждения, развитии творчества и предпринимательства.

Но эта «гибкость» и деловая активность нацелены, с  одной стороны, на удовлетворение работников своим трудом, а с другой - на повышение эффективности функционирования организации. То есть, сегодня становится необязательным выполнение основополагающего принципа организации рабочего процесса - традиционного единства времени, места и действия.

Новые стратегические приоритеты, такие, как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продуктов  и индивидуализация обслуживания потребителей выдвигают перед российскими  менеджерами необходимость уменьшения уровней управления, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности между разными функциональными отделами, создание проектных и самоуправляемых групп, наделение полномочиями менеджеров и рабочих в работе с клиентами, потребителями, использование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения эффективных межорганизационных связей.

При этом главными показателями эффективности перестройки организационных  форм трудовой деятельности должны стать  рост прибыли, сокращение затрат, повышение качества трудовой жизни работников, их самореализация и саморазвитие.

 

Список используемой литературы

 

1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2005. – с. 367
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2008. – 504 с.
3. Веснин В.Р. Общая теория организации: Учебное пособие. – М.:МГИУ, 2007. – 156 с.
4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2009. – 272 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2008. – 296 с.
6. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. – 256 с.
7. Дурович А.П.Основы маркетинга: Учеб. пособие/ А.П. Дурович.- М.: Новое знание,2004.-512с.
8. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг.-2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2001.-994с. : ил.-Парал. тит. англ.
9. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. – с. 286
10. Кудрин А. Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики. 2009. - №1 – с. 9-28
11. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
12. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Отела – Л, 2007 – 360с.
13. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288 с.
14. Менеджмент, маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина – Н. Новгород: НИМБ – 2001 г. – 526 с.
15. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов.- М. ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-360с.
16. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 248 с.
17. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
18. Суша Г.З. Экономика предприятия. Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2008. – 317 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учеб. – СПб.: Питер, 2007 г., 496 с.
20. Шонберегер Р. Японские методы управления производством - М.: Экономика, 1998. – с. 340

 

 

Приложения

 

Рисунок 1 - Эволюция организационной  структуры

 

 

 

	Современные тенденции развития организации
Развитие интегрированных операционных систем	Развитие организационных структур	Развитие систем управления качеством	Развитие систем стимулирования	Стабилизация состава работников	Вовлечение работников в управление
Гибкое производство, реинжиниринг, минимум запасов, снижение размеров предприятий	Дивизиональные структуры, сетевые  структуры, малые группы, внутренние рынки, стратегические центры прибыли	Бездефектная работа, активизация  персонала, партнерство с поставщиками, самоконтроль	Участие в прибылях, развитие нематериального  стимулирования	Переквалификация, самостоятельность  работников, улучшение состава работников	Рабочие группы и комитеты, демократизация управления

Рисунок 2 - Современные  тенденции развития организаций

 

 

 

Рисунок 3 - Модель организации  стратегического управления

Размещено на Allbest.ru