Управление производством

Введение...................................................................................................................2

1. Формирование стратегических решений....................................................3
2. Основные этапы организационных изменений..........................................8
3. Единичное производство............................................................................12
4. Задача……………………………………………………………………...14

Заключение.............................................................................................................15

Список  используемой литературы......................................................................16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Для эффективного управления предприятием менеджеру важно учитывать влияние  различных элементов внешней и внутренней среды, т.е. определенных объективных условий, воздействующих на деятельность предприятия. Разнообразные элементы внешней и внутренней среды находятся в постоянной связи и взаимозависимости.

     Деятельностью предприятия руководит аппарат управления, в состав которого входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы предприятия функции.

     Для эффективного управления предприятием менеджер должен создать соответствующую  организационную структуру. Имеются два основных типа структур управления предприятием с точки зрения качества и эффективности управления: иерархический и органический. В свою очередь иерархический тип структур управления имеет несколько основных вариантов: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная, ди-визионалъная. Также имеется несколько основных вариантов структур управления в органическом типе: матричная (программно-целевая), проектная и бригадная (кросс-функциональная). Задача менеджера заключается в постоянном совершенствовании органов управления предприятием.

     Необходим учет особенностей менеджмента на предприятиях различных организационных форм. 
 
 
 
 
 
 
 

1. Формирование стратегических решений.

 

В большинстве  источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

   Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой  организации с целью определить ее эффективность и выявить причину  недостатков.

   Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным.

   Решение проблемы могут быть запрограммированные и не запрограммированные.

   Запрограммированные решения четко определены, в организации  уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета.

   Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения;

• нет достаточной информации о проблеме;

• нет четких критериев эффективности решения;

• альтернативы  решений не ясны;

• существует  неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

• обычно  возможно разработать несколько  вариантов действий

   Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер.

   Принятие  стратегических решений

   Рассмотрим  основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

• Стратегические  решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация  и чем она должна заниматься.

• Стратегические  решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

• Стратегические  решения принимают во внимание собственные  ресурсы организации и содействуют  обеспечению точных соответствий между  деловой активностью и имеющимися ресурсами.

• Стратегические  решения включают представление  о большом изменении в системе  работы организации.

• Стратегические  решения чрезвычайно сложны и  включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация  должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

• Стратегические  решения требуют всестороннего  подхода к управлению организацией.

• Стратегические  решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы  и имеют долгосрочное значение.

• Стратегические  решения имеют причастность к  оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия  организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

• Стратегические  решения серьезно воздействуют на ресурсы  и оперативную деятельность. Они  оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают волны  организационных решений более  низкого уровня.

   Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая таблица систематизирует эти отличия.

   Таблица 1. Отличия стратегических решений  от оперативных

   Уровни  стратегического управления

   В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Мы рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

   1. Корпоративная стратегия. Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

   Корпоративный уровень управления представлен  главным управляющим (генеральным  директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим  стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

   2. Стратегия предприятия. Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке — с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом.

   Должна  ли продукция предприятия соответствовать  ассортименту товаров конкурента?

   Насколько должны быть модернизированы предприятие  и оборудование?

   Каким образом будет финансироваться  предполагаемая деятельность?

   Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль  для будущих вложений?

   Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

   На  уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех  в конкурентной борьбе. Это могут  быть, например, задачи внедрения новой  продукции или услуги, а также  создания отдела по исследованиям и  разработкам.

   3. Функциональная стратегия. Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

   На  уровне оперативного управления создаются  предпосылки и условия для  решения стратегических задач. Это  могут быть, например, требования разработать  и ввести программу овладения  несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Основные этапы организационных изменений.

 

 Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

 

         К организационным  изменениям относятся:

   в основной структуре - характер и уровень  деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

   в задачах и деятельности - ассортимент  продукции и набор оказываемых  услуг, новые рынки, клиенты и  поставщики;