Линейные  организационные структуры в  чистом виде применяются только в  низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

     Функциональные  структуры управления.

     Функциональную  организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях.

     Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет  определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждой из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рисунок 2) [16, С.259]. 

       
 
 

     

       

                                                      Исполнители

Рис. 2. Функциональная структура управления

 

 

      Таблица 2

Достоинства и недостатки 

     В определенной степени недостатки линейных или функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно – функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рисунок 3 и рисунок 4.

     В основе линейно – штабной структуры  управления лежит линейная структура (рисунок 1), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций [16, С.267].  

 

                                                    Исполнители 

Рис. 3.Штабная структура

 

      Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих случаях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передают его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранения принципа единоначалия.

     Важной  задачей линейных руководителей  становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

     В нештабной линейно – функциональной структуре (рисунок 4) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией [16, С.272]. 

 

 
 

                                                    Исполнители 
 
 

Рис. 4. Смешанный тип построения организационных структур 

     Достоинства линейно – функциональной структуры:

      - улучшение координации деятельности  в функциональных областях;

     - адекватная и эффективная производственная  реакция организации;

     - уменьшение дублирования в функциональных областях.

     Недостатки  линейно – функциональной структуры:

     - отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном  уровне;

     - размывание разработанной стратегии,  поскольку подразделения могут  быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

     - слабая инновационная предпринимательская  реакция организации.

     Классические  линейно – функциональные структуры  характерны только для мелких и немногих средних компаний.

     Одной из наиболее сложных структур управления является матричная структура (рисунок 5), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

     Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении предприятия  двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление функциональными или линейными  структурными подразделениями, а горизонтальное направление – это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

     Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

     Важнейшей задачей высшего руководства  организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя  организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и  вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами [16, С.278-280]. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 5. Матричная структура 

     Условные  обозначения:

     Р- руководитель организации;

     РП- руководитель проекта;

     Л- линейный руководитель;

     Ф- функциональный руководитель.

     Основополагающим  принципом при использовании  матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование  деятельности отдельных структурных  подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях организации проектов, принципиально важных для организации в целом.

     Достоинства матричных структур:

     - интеграция различных видов деятельности  организации в рамках реализуемых  программ;

     - получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

     - вовлечение руководителей всех  уровней в сферу активной инновационной  деятельности.

     Недостатки  матричных структур:

     - сложность их реализации –  необходимо проводить специальную  подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т.п.;

     - функции организации частично  дублируются;

     - структура считается неэффективной  в кризисные периоды.

     К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть.

     Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры  на постоянную для организации линейно  – функциональную структуру управления.

 

3. Построение организационной структуры предприятия

     Организационная структура – эффективный инструмент управления работой предприятия, позволяющий оптимально решать стоящие перед ним задачи. С проблемой организации работы предприятий сталкиваются сегодня очень многие представители торговли, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, все держать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но и лишают сотрудников организации инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто и что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.

     Построение  организационной структуры представляет собой процесс создания прообраза  будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в нем отводится построению организационной структуры. Чтоб создать организационную структуру, необходимо проделать несколько этапов: Смотри приложение [16, С.222].

     1. Разработать политику предприятия  и поставить задачи, которые будут  ясны всем служащим.

     2. Установить соотношение полномочий  различных должностей. При этом  руководство устанавливает цель  команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.