Аудит и проект организационных изменений для организации ООО «ИНТЕРКОМ-ЛАДА

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ

 

ПОВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ П.А. СТОЛЫПИНА

Факультет второго высшего  профессионального образования

 Кафедра социальных коммуникаций

 

КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ)

по дисциплине «Теория организации»

 

на тему: «Аудит и проект организационных изменений для организации ООО «ИНТЕРКОМ-ЛАДА»

 

Выполнил:

Студент 4-го курса, 1 группы факультета  ВВПО

заочной формы обучения

специальности  Государственное и муниципальное управление

Умнова Марина Валериевна

Руководитель: профессор кафедры  социальных коммуникаций, кандидат философских  наук

Фокина Тамара Петровна

 

 

 

 

 

 

 

Саратов – 2011 

Содержание

Введение………………………………………………………………………… 3

Раздел I Аудит действующей организационной культуры в ООО «Интерком-Лада»………………………………………………….......................................… 5

Раздел II SWOT-анализ организации……...……………………………………11

Раздел III Инновационные предложения………………………………………12

Раздел  IV Проект организационных изменений…………………………….. 13

Заключение………………………………………………………………………18

Библиографический список……………………………………………………..19

 

 

Введение

Актуальность  проекта. Рассматриваемая мной организация развивается довольно неплохо, однако необходимость некоторых изменений лишь сподвигнет организацию на дальнейшее развитие и с помощью аудита  необходимо выявить основные  направления изменений.

Объект курсового  проекта: Общество с ограниченной ответственностью «ИНТЕРКОМ-ЛАДА».

Предмет: структура и процессы, протекающие в организации.

Цель проекта: через изучение данной организации освоить основные положения теории организации как учебного предмета.

Задачи  проекта:

1) изучить литературу  и методические материалы по  подготовке курсового проекта;

2) изучить деятельность  учреждения, дать краткую характеристику  и провести диагностику внешней и внутренней среды организации,  сделать SWOT- анализ;

3) разработать предложения  проведения организационных изменений  для совершенствования существующей  организационной структуры учреждения;

3) приобрести умения  анализировать и понимать основные организационные структуры и процессы, видеть недостатки организации и резервы развития;

4) составить проект  организационных изменений.

Методологические  основания  исследования. Для выполнения курсовой работы использована разработанная кафедрой учебная методика «22 шага», которая включает:

- исследование (аудит,  анализ) организации;

- диагностика (выявление  проблем и патологий) и обоснование  инновационных предложений;

- проект осуществления  одного из предложений в выбранные  сроки на основе имеющихся и привлекаемых ресурсов.

Методы исследования:

наблюдение, интервью, изучение внутренних документов;

- методика «22 шага»  для системного анализа организации;

- методика OCAI для изучения профилей организационной культуры;

- метод SWOT-анализа для системной диагностики внутреннего состояния организации и соотношение ситуации во внешней среде;

- метод организационного  проектирования;

- метод бюджетирования;

- методы оценки эффективности  проектных решений.

Состав работы: работа изложена на  19 страницах и  содержит введение,  4 раздела, заключение,  библиографию,  включающую 49 источников. 
Раздел I. Аудит действующей организационной культуры в ООО «Интерком-Лада»

 

• Объектом моего исследования стала организационная культура  общество с ограниченной ответственностью «ИНТЕРКОМ-ЛАДА». Данная организация занимается созданием цивилизованных условий оптовой торговли качественными запасными частями для отечественных автомобилей, а также автокомпонентов и технических автомобильных жидкостей.

Головной офис предприятия расположен в Самарской обл., г. Тольятти,  по ул.Строителей, 91.

Организация имеет самостоятельный  баланс, расчетный и иные счета  в учреждениях банков, печать со своим наименованием и бланки.

 

• Данная организация занялась этой деятельностью для поднятия рейтинга отечественного производителя в эксплуатации российских автомобилей и соответственно, облегчения  их ремонта.

 

• Организация создана и действует для удовлетворения потребностей широкого круга клиентов, имеющих автомобили путем продажи своей продукции в специализированные магазины и получения прибыли.

 

• В ООО «ИНТЕРКОМ-ЛАДА», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура. Данная организация в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны  администрации приоритета доверия  и поддержки специалистов над  контролем их деятельности;

- разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных  институциональных (структурных)  изменений.

 

• Основные функции организации:

- наладить связь с многими производителями и стать субдилерами от этих компаний;

- продавать продукцию оптом и в розницу по более низким ценам, чем у конкурентов, тем самым, расширяя свою клиентскую базу;

- поддерживать марку своего  предприятия качеством обслуживания  за счет привлечения высококвалифицированного  персонала в данной отрасли  и обучения только что присоединившихся сотрудников.

 

• Технологическое ядро заключается в цели организации и ее функциях, то есть, в коммерческой деятельности, связанной с продажей автокомпонентов.

 

• Связи организации с внешней средой напрямую связаны с деятельностью организации. Это поиск партнеров и сотрудничество с ними, расширение клиентской базы, изучение рынка конкурентов.

 

• Тип департаментализации в организации близок к линейно-функциональному, так как организация представляет собой головной офис, занимающийся вопросами финансовыми, организационными и кадровыми, и подразделения, находящиеся друг от друга в разных географических зонах, и занимающиеся, разнообразной деятельностью. А также физические лица, как отдельные субстанции (торговые представители), находящиеся каждый в своем регионе (области) и занимающиеся своей поставленной задачей.

В состав головного офиса входят такие подразделения, как отдел  продаж, торговый зал — менеджеры; бухгалтерия; отдел снабжения; организационно-методический отдел;  экономический отдел; администрация учреждения; отдел кадров.

 

• Подразделения головного офиса выполняют свои функции, предусмотренные вышестоящим руководством. В каждом отделе есть ответственный за происходящую деятельность. Все подразделения в свою очередь подчиняются заместителю директора по развитию,а тот, непосредственно своему руководителю и хозяину данной организации.

 

• Органиграмма, т.е. схема основных подразделений и их связи отсутствует.

 

• Управленческое звено  возглавляет директор организации, затем следуют по степени подчиненности его заместители по разным сферам, старшие менеджеры, офис-менеджеры, менеджеры по программам, менеджеры и торговые представители. Сбор необходимой информации и документации для принятия решения, предложения выдвигают менеджеры  организации или заместители директора.

 

• В организации роль информационно-аналитической группы выполняет организационно - методический отдел. Здесь идет концентрация информации со всех регионов данной деятельности. Проводится анализ всех показателей, составляются отчеты  с выявлением и, в дальнейшем, устранением проблем.

 

• В организации роль формального лидера выполняет директор организации, роль неформального лидера — все заместители директора, а также все менеджеры.

 

• Руководители в ООО «ИНТЕРКОМ-ЛАДА» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению самих работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры.

 

• Прямая связь существует между учредителем организации и его заместителями  и менеджерами компании. Обратная связь существует между старшими менеджерами и клиентами организации через торговых представителей. Также клиенты всегда могут оставить свои отзывы, жалобы, вопросы и пожелания на сайте организации в интернете в любое время.

 

• Горизонтальные связи существуют между торговыми представителями разных регионов,а также их менеджеров.

 

• Профиль корпоративной культуры по К. Камерону и Р.Куинну: клановые ценности – 10, адхократия -10; рыночные ценности – 40; бюрократические ценности – 40. Сравнение с базовым профилем показывает соответствие профилю в пределах статистической погрешности.

 

• Стратегий, которые должны вырабатываться организацией в случае изменений во внутренней и внешней среде так таковых нет, однако, организация продолжает свою деятельность, подстраиваясь под возникающие ситуации.

Имидж организации. ООО «ИНТЕРКОМ-ЛАДА»  процветающая конкурентоспособная организация. За более, чем 15 лет своей деятельности, организация имеет свыше 200 постоянных клиентов. ООО «ИНТЕРКОМ-ЛАДА» является официальным дилером многих известных брендов  в данной отрасли. В организации работают высококвалифицированные специалисты. Недостатком организации можно считать только отдаленность склада отгрузки товара, так как это создает некоторые неудобства клиентам из отдаленных населенных пунктов. При этом в организации предусмотрена доставка товара самому покупателю, однако это распространяется лишь на те районы, расположенные неподалеку от основного склада, либо, если доставка производится не единичному покупателю, а сразу группе.

Данная организация «шагает  в ногу со временем». Все инновационные  технологии, заполняющие нашу жизнь, почти сразу внедряются в деятельность организации для ее облегчения. Судя по развитию данного ООО «ИНТЕРКОМ-ЛАДА» инновации будут внедряться и применяться в компании, если это необходимо при самом удобном случае.

 

• Эффективность деятельности оценивается с помощью анализа финансово-хозяйственной деятельности организации при помощи таких показателей, как экономическая рентабельность, рентабельность собственного капитала и других финансовых показателей. Ежеквартально составляется отчет о всей деятельности организации, что позволяет более подробно и точно выявить упущения в динамике и исправить их как можно скорее.

 

• Деятельность организации лицензирована.

Недостатки  в работе организации:

• нечеткое распределение обязанностей и ответственности между различными организационными единицами;
• чрезмерная власть у отдельных лиц или подразделений;
• дублирование одних и тех же функций разными организационными единицами;
• слишком частая смена руководства;
• бесконечные заседания и совещания, которые не завершаются принятием каких-либо решений;

неорганизованная  доставка, а порой и отказ от доставки, товара в населенные пункты, где спрос на продукцию также  высок. 
Раздел II. SWOT- анализ организации

Strengths (сильные стороны организации) руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению; -руководство организации  привлекает к работе специалистов  высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления; -создание со стороны  администрации приоритета доверия  и поддержки специалистов над  контролем их деятельности; -разделение (ОСУ) на  ячейки, функционирование каждой  из которых может автономно обеспечиваться одним человеком; -проведение постоянных  институциональных (структурных)  изменений; -практика постоянной  реорганизации, в «ИНТЕРКОМ-ЛАДЕ»  показывает, что выгоды, связанные  с этой системой, огромны. Система  позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт; -руководство организации  формирует вознаграждения из  двух составляющих – в форме  фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной менеджерами ООО «ИНТЕРКОМ-ЛАДА» продукции (запчастей для автомобилей)

Weaknesses (слабые места организации) -смена руководства каждый год, по мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен; -коллектив ООО «ИНТЕРКОМ-ЛАДА» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации; -нет ни одного документа,  в котором были бы прописаны  миссия, духовные ценности, организационная культура организации; -совершенно не используются  такие социально-психологические  методы, как организация индивидуальной  работы с сотрудниками с учетом  типа личности, темперамента (мероприятия  по аттестации специалистов), проведение  тренингов и семинаров для руководителей; -применение системы контроля  над исполнением документов на  предприятии, что приводит к  неэффективности некоторых распорядительных  воздействий; -недостаточно развита кадровая  политика.

Threats (угрозы среды)   уход персонала в другую компанию с более сплоченным коллективом и благоприятной внутренней средой; недовольство и, как следствие, отказ продукции клиентов, расположенных далеко от отпускной базы

Opportunities (возможности в среде)   расширение клиенткой базы и тем самым наем дополнительных сотрудников; усовершенствование продукции и выход на новый уровень, в другие области или заграницу; привлечение «выгодных» инвесторов в данную отрасль; использование опыта других регионов