Исследование организации ОАО "Оренбургуголь"

 

     С приходом нового собственника была разработана  и проведена программа финансового  оздоровления и развития предприятия  с участием крупных фирм и инвесторов. В период с 2003 по 2007 год новое руководство  ОАО «Оренбургуголь» закрыло долг прошлых лет, запустило производство, в том числе цех по переработке угля.

     Возобновились хозяйственные взаимоотношения  с потребителями угля, идет наращивание  объемов добычи. В связи с увеличением  цены на газ, в адрес ОАО "Оренбургуголь" постоянно поступают запросы от энергетических компаний о возможности поставок угля. 

     2.2 Анализ внутренней  среды ОАО «Оренбургуголь»

     При анализе внутренней среды предприятия  в первую очередь должны быть определены его миссия и задачи.

     Миссия (общие цели) предприятия. В прикладном аспекте, миссия - это общее направление  деятельности предприятия на срок 5-10 лет. Содержание миссии должно включать следующие базовые определения [18]:

     - характеристика набора товаров  (услуг, работ), составляющего основу  предпринимательской деятельности  предприятия (товарные группы, определяющие  основной доход предприятия сейчас  и в будущем);

     - характеристика потребителей, на  которых ориентированы эти товары;

     -главные  общие цели предприятия на  планируемый срок (выживание, сохранение  существующих позиций, рост);

     - характеристика применяемых технологий, на которые будет опираться  фирма в будущем;

     - внутренний потенциал предприятия  сейчас и в будущем;

     - внешний образ предприятия - экономический  и социальный имидж, поддерживаемый  через взаимодействие с элементами  внешней среды средствами связи  с общественностью.

     По  результатам формулирования миссии должны быть выработаны правила принятия решений, которыми высшее руководство  пользуется в своей повседневной деятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляется  в виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы:

     1) правила, используемые при оценке  результатов деятельности предприятия  в настоящем и в будущем  - это показатели, которые с качественной  точки зрения служат ориентирами  ее деятельности (например, только  прибыльность или только доходность  и т. п.);

     2) правила, по которым складываются  отношения предприятия с внешней  средой и определяющие:

     - какие конкретно виды продукции  (товаров, услуг) из набора и  по какой конкретно технологии  будут разрабатываться (узкая  специализация или, наоборот, широкая  диверсификация);

     - каким конкретно потребителям и на каком географическом рынке эта продукция будет поставляться (выбор метода сегментирования);

     - какими средствами фирма будет  добиваться конкурентного превосходства  (используемые средства маркетинга, например, минимизация цены, преимущества  по качеству продукции и др.):

     3) правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения  между:

     - высшим руководством и производственными  подразделениями;

     - высшим руководством и функциональными  подразделениями;

     - функциональными и производственными  подразделениями;

     - функциональными подразделениями;

     - производственными подразделениями;

     4) правила, по которым высшее  руководство регламентирует повседневную  деятельность (режим работы, степень  свободы для отдельных работников, процедуры прохождения распорядительной  и функциональной информации  и т. п.).

     Общие цели. Они конкретизируют миссию путем  количественной и временной оценки каждого направления деятельности предприятия. С этой точки зрения общие цели должны показывать:

• что конкретно должно быть достигнуто - количественный критерий;
• когда цель должна быть достигнута - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели;
• кто отвечает за достижение цели - руководитель какого ранга (высшее, среднее и низшее звено управления), в чью должностную инструкцию вписана организация работ по достижению данной цели.

     В данном контексте общие цели можно  рассматривать как количественную характеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности предприятия  может быть «максимизация прибыльности», а цель, соответствующая ему –  «норма прибыли не ниже 35% в течение  срока реализации миссии»

     При этом полезно формулировать как  экономические цели (доходность, доля рынка и т. п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство  в регионе или отрасли; уровень  благосостояния работников предприятия; участие в социальных программах местного, регионального или федерального значения и т. п.

     Поскольку общие цели соответствуют ориентирам, т. е. показателям результативности деятельности предприятия, то они должны быть сгруппированы в рамках строго ограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородных целей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств:

• доходность (прибыльность) деятельности предприятия;
• положение предприятия на рынке - уровень конкурентоспособности;
• производительность - эффективность использования рабочей силы и производственных фондов;
• ресурсная обеспеченность для реализации миссии;
• инновации - разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, внедрение современных методов организации производства и труда, внедрение новых элементов системы управления;
• управление - качество общего менеджмента;
• качество персонала;
• социальная ответственность перед работниками предприятия и перед обществом.

     Основной  целью деятельности предприятия  ОАО «Оренбургуголь», как сказано в его Уставе является извлечение прибыли. Его миссия может быть сформулирована следующим образом:

     Производить необходимую обществу продукцию  – бурый уголь – наиболее эффективным  и безопасным способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым  содействовать социальному прогрессу  и росту благосостояния общества, стабильному развитию территории и  благополучию населения района хозяйствования, повышению уровня жизни своих  работников.

     Стратегические  цели

     1.Надёжное  обеспечение экономики и населения  страны высококачественным твёрдым  топливом и продуктами его  переработки;

     2.Обеспечение  конкурентоспособности в условиях  насыщенности рынка альтернативными  энергоресурсами;

     3. Рациональное использование месторождения  бурого угля и устойчивость  операционных затрат:

• оптимизация загрузки мощностей предприятия;
• поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности и разработки и внедрения эффективных технических решений;
• укрепление независимости в обеспечении низко затратными ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте.

     4. Реализация потенциала роста  путем поиска и разведки месторождений  бурого угля в регионе:

• заключение стратегических альянсов, применение передового опыта и навыков партнеров в добыче и переработке бурого угля;
• поиск возможностей расширения существующего бизнеса путем стратегических приобретений и формирования партнерских отношений в перспективных отраслях горнодобывающей промышленности.

     3. Создание условий для профессионального  развития высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий  труда, предоставление работникам  конкурентоспособного вознаграждения  и социальных льгот в соответствии  с объемом и качеством их  работы;

     4. Соответствие российским и международным  экологическим стандартам, внедрение  новых технологий для соблюдения  ограничений по выбросам загрязняющих  веществ, улучшение технологий  рекультивации отработанных участков;

     5.Реализация  во взаимодействии с органами  региональной и муниципальной  власти проектов социально-экономического  развития территорий.

     Одним из важных элементов внутренней среды  предприятия является его организационная  структура.

     ОАО «Оренбургуголь» имеет линейно-функциональную структуру управления. На предприятии имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Специалисты сгруппированы вместе в пределах своей функциональной области.

     Все технические и экономические  службы подчинены главному инженеру. Руководитель производственной службы – заместитель директора по производству – имеет в своем непосредственном подчинении 7 руководителей функциональных служб:

• Горный цех
• Железнодорожный цех
• Автотракторный участок
• Участок монтажа и демонтажа и ремонта горного оборудования
• Участок энергоснабжения
• Участок пуско-наладочных работ
• Участок охраны

     Технологической службе – главному технологу непосредственно  подчинен отдел технического контроля.

     Технология. ОАО «Оренбургуголь» осуществляет добычу бурого угля открытым способом. Неглубокое залегание и большая мощность угольных пластов позволяют широко применять открытый способ разработки, экономические и технические преимущества которого во многом компенсируют относительно низкое качество сырья.

     Современное развитие горнодобывающего предприятия  осуществляется на основе больших финансовых вложений, в том числе, и для  приобретения нового горнодобывающего оборудования и подвижного состава. В ОАО Оренбургуголь этот вопрос стоит достаточно остро, так как связан с необходимостью обновлять имеющийся парк горно-транспортного оборудования и подвижного состава большая часть которого имеет значительный износ. Такое оборудование в силу своей специфики имеет низкий коэффициент выпуска и высокие затраты на техническое обслуживание и ремонт.

     Основное  горнодобывающее оборудование на предприятия  – шагающие, ковшовые и роторные экскаваторы.

     Открытый  способ определяет его меньшую себестоимость. Экономическая эффективность при открытом способе добычи угля в 2-2,5 раза выше, чем при закрытом. Добывать уголь открытым способом экономически оправдано до глубины 600 м. Но открытый способ добычи угля имеет и недостатки - образование глубоких карьеров, их выветривание и др.

     Люди. ОАО «Оренбургуголь» испытывают острую потребность в квалифицированных рабочих – машинистах экскаваторов и электровозов, механиках, электрослесарях. А так же высококвалифицированных руководителей среднего звена. Не хватает горных электромехаников. Вообще профессия механика приобретает нынче особое значение. Разрезам нужны не просто механики, а особо грамотные и квалифицированные специалисты, умеющие разобраться с самой сложной импортной техникой без переводчика: механики со знанием одного, а то и двух иностранных языков, знающие, помимо своей основной работы, еще и электропривод, владеющие другими смежными специальностями.

     Несколько лет назад на угольный разрез невозможно было устроиться. Сказывались результаты так называемой «реструктуризации» в угольной промышленности. Предприятие  существенно снизило объемы добычи, и люди иногда целыми бригадами переходили на более перспективные предприятия, преимущественно вахтовым способом, так как разрез «Тюльганский» был градообразующим предприятием и других рабочих мест для работников разреза просто не было. Вопрос с кадрами не стоял так остро.