Исследование организации ОАО "Оренбургуголь"

     Сегодня предприятие ОАО «Оренбургуголь» работает стабильно и рентабельно, открываются новые угледобывающие и перерабатывающие предприятия. А обновляющийся рынок труда требует и новых кадров. Причем качественно отличающихся от тех, которые работали в горнодобывающей отрасли лет двадцать тому назад. Сегодня от кадров зависит не только экономический успех предприятия. Человеческий фактор в угольной отрасли – это понятие очень емкое, от него напрямую зависит безопасность труда на разрезе.

     Модернизация  предприятия, приобретение суперсовременной техники и внедрение новейших технологий диктуют свои условия, с  которыми под силу справиться только грамотным специалистам. Поэтому  и ОАО «Оренбургуголь» стоит перед необходимостью затраты существенных средств для обучения своих специалистов.

     Вторая  проблема – возрастная. Более 50% рабочих  основных профессий, а это как  раз костяк предприятия, вот-вот  достигнут пенсионного возраста. И эту кадровую прореху предприятие  ничем не сможем компенсировать через  несколько лет, если уже сегодня  не начнет заниматься кадрами. Такая  же ситуация складывается и с инженерно-техническими работниками.

     Помимо  того, что нет притока новых  специалистов, руководство предприятия  беспокоит качество подготовки кадров.

     По  мнению руководителей, техника и  технологии на угольных предприятиях ушли далеко вперед, а вузы и техникумы  остались еще в прошлом времени. Там до сих пор еще изучают  горное оборудование устаревших марок, которые уже практически нигде  на разрезах не применяется.

     У многих нынешних специалистов нет мотивации  на дальнейшее обучение и развитие. Никакой специальной литературы по своему профилю, никаких журналов не читают. У специалиста с узким  кругозором никогда не будет авторитета в коллективе, да и дальнейший карьерный  рост его проблематичен.

     Наверное, выходом из сложившейся ситуации с кадрами для угольных предприятий  был бы целевой набор, но предприятие  не видят гарантий, что выпускник, за обучение которого они будут платить  пять лет, вернется на предприятие.

     Разрез  «Тюльганский» когда-то имел свой учебно-курсовой комбинат, который готовил высококвалифицированные рабочих специалистов.

     ОАО «Оренбургуголь» не имеет своего структурного подразделения для обучения и повышения квалификации своих рабочих. Подготовкой рабочих кадров для предприятия занимается Тюльганское ПУ-9.

     Система оплаты труда на предприятии нуждается  в доработке. Так как она не способствует мотивации работников предприятия к повышению качества труда и стремлению к карьерному росту. 

     2.3 Основные преимущества  и недостатки внутренней  среды предприятия

     Одним из преимуществ предприятия является рост спроса на продукцию ОАО «Оренбургуноль»

     В связи с тем, что ОАО «Башкирэнерго» планирует увеличить объемы сжигания угля, уже в ближайшее время с ОАО «Оренбургуголь» будет заключено долгосрочное соглашение об увеличении поставок бурого угля. В 2010 – 2014 гг. годовой объем поставок угля достигнет 1 млн тонн.

     Предприятие осваивает инновационные технологии в области добычи и переработки угля.

     Повышение качества и других потребительских  свойств угольной продукции с  помощью новых технологий обогащения угля и его глубокой переработки  является приоритетным направлением угольной промышленности в XXI. Перспективны технологии комплексной переработки для получения бытовых термобрикетов из бурых углей.

     Новое направление комплексного использования  энергетического потенциала угля - это энерготехнологические комплексы. Они будут производить не только электроэнергию, но и другую товарную продукцию: экологически чистое бытовое  топливо (брикеты), моторные топлива, продукты органического синтеза и т.п.

     В более отдаленной перспективе получат  также развитие технологии производства искусственного жидкого топлива  на основе гидрогенизации и мягкого  пиролиза для получения жидких углеводородов  и экологически чистого твердого топлива. Из угля будут получать и  нетопливные продукты, в том числе адсорбенты различного назначения, удобрения, буровые реагенты.

     Производственная  программа реализации предусматривает  производство 1 млн тонн брикетов в год, 3 тыс. тонн горного воска в год и 7,44 тыс. тонн гуматовых удобрений в год.

     К достоинствам предприятия ОАО Оренбургуголь так же относится:

• осуществление постоянного контроля качества продукции;
• низкие цены;
• индивидуальный подход к потребителю;
• своевременность отгрузки;
• наличие собственного транспорта;
• возможность отгрузки как железнодорожным (полувагоны), так и автомобильным транспортом.

     Недостатки:

• Бурый уголь имеет низкие показатели углефикации поэтому его цена как топлива невысока
• Износ до 40% основного горнотехнического оборудования.
• Препятствием для роста продажи угля служат высокие транспортные издержки доставки продукции до потребителя. Уменьшение железнодорожных тарифов на перевозки угля может сыграть наиболее существенную роль в креплении угольной промышленности. Сегодня доля транспортной составляющей в цене угольной продукции чрезмерна велика — до 50—60%, что снижает конкурентоспособность угля по сравнению с другими источниками энергии.
• Большие затраты на приобретение горнотехнического оборудования.
• Необходимость повышения квалификации кадрового состава
• Недостаточное количество высококвалифицированных специалистов рабочих и инженерно-технических работников
• Не отработана система мотивации работников предприятия.
• Система оплаты труда нуждается в доработке.

     2.4 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ОАО «Оренбургуголь»

     Слабая  мотивация персонала явилась  следствием следующих структурных  недостатков: отдельные работники  являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что  нет стандартных правил определения  приоритетов; есть сотрудники, которые  имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют  работы, которые бы следовало выполнять  другим;

     Необходима  формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование  полномочий по осуществлению контролю.

     Имеют место заметные конфликты и недостаточность  координации из-за того, что некоторые  сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой  организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу покупателями продукции не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой  вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.

     Необходимо  «доносить» или сообщать цели организации  всем сотрудникам предприятия. Также  необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством  увеличения канцелярской работы, а  использованием электронной почты.

     Не  все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для  этого необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников  в конце рабочего дня.

     Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком  много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей  от работы и требующих дополнительного  штата, выходом могла быть покупка  дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение  к единой базе данных.

     Предприятие слабо и недостаточно быстро реагирует  на изменение обстоятельств, причина  этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями  факторов внешнего окружения и способствовал  бы организационным нововведениям. 
 
 

     2.5 Мероприятия по повышению мотивации работников на улучшение качества труда на предприятии ОАО «Оренбургуголь»

     Можно предложить предприятию несколько  способов повышения мотивации и  улучшения качества работы сотрудников.

     1. Сотрудники предприятия могут  быть мотивированны чем-то, напрямую  не связанным с их работой.  Динамичные сотрудники, обладающие  значительным потенциалом роста,  как правило, увлечены спортом,  хобби или другим делом, не  имеющим отношения к работе. Эти  внешние интересы не должны  вступать в противоречие с  работой. Вы можете использовать  стремление сотрудников добиваться  высоких результатов в той  области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост  и мотивацию на рабочем месте.

     2.Необходимо  научить работников измерять  степень успешности проделанной  работы. Сотрудники, которые постоянно  следят за своей деятельностью,  способны замечать и документировать  рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы  оценок и лучше самого руководителя  отмечают свои победы и поражения.

     3.Необходимо  отслеживать уровень мотивации.  В большинстве организаций руководители  не имеют представления о действительном  уровне мотивации своих подчиненных.  Проводимые в компаниях исследования  степени удовлетворенности сотрудников  работой не включают оценку  мотивации. Если руководитель  начнет измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре он  научится ею управлять. Не имея  данных об уровне мотивации,  руководитель никогда не сможет  улучшить этот показатель.

     4. Руководителю необходимо спрашивать  сотрудников о результатах их  работы. Чем больше информации, тем  выше мотивация. Именно по этой  причине хороший руководитель  стремится сделать обмен данными  внутри организации более интенсивным.  Руководитель должен задавать  подчиненному вопросы, нацеленные  на то, чтобы заставить его  задуматься о проделанной работе  и отчитаться о конкретных  результатах.

     5.Мотивировать сотрудников можно знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому руководству предприятия можно порекомендовать использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Необходимо направлять на дополнительное обучение, повышение квалификации, совещания по обмену опытом, тех работников которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Необходимо сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение или повышение квалификации работника.

     Заключение

     Рассмотрев  и проанализировав внутреннюю среду  организации необходимо сделать  основные выводы по данной теме.

     Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют  внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются  как социо-технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

     От  внутренних переменных, от которых  зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит  от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный  цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное  влияние на организацию, относятся  к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде  косвенного воздействия. Так же как  и внутренние переменные, факторы  внешнего окружения взаимосвязаны  и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.