Контроль как функция управления

 

Все системы с обратной связью:

 

1. Имеют цели;

 

2. Используют внешние ресурсы;

 

3. Преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования;

 

4. Следят за значительными  отклонениями от намеченных целей;

 

5. Корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение  целей.

 

Заключительный контроль. Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. При текущем  контроле используется обратная связь  в ходе проведения самих работ  для того, чтобы достичь требуемых  целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком  больших затрат. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного  заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с  требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.

 

Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет  также получить информацию о возникших  проблемах и сформулировать новые  планы так, чтобы избежать этих проблем  в будущем. Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации.

 

Если руководство организации  связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного  уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

 

Предупреждение возникновения  кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить  еще более серьезную ошибку, неправильно  выписав чек, и тем самым нанести  серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей  репутации в банковских кругах. Вероятность  такого переплетения ошибок в организации  весьма велика из-за высокой степени  взаимозависимости видов деятельности. Еще более распространенной является ситуация, при которой организация  не гибнет, а существует, но постоянно  переходит от одного кризиса к  другому. Поразительно большое число  достаточно опытных руководителей  считает, что в их бизнесе такое  состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

 

Функция контроля - это такая  характеристика управления, которая  позволяет выявить проблему и  скорректировать соответственно деятельность

 

организации до того, как  эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской  книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

 

 

 

 

 

 

1.2 Процесс контроля

 

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

 

1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля  демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля  и планирования.

 

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается изменению. Эти цели явным  образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для  контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.

 

Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного  критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2009г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

 

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

 

Например, повышение материального  уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях  очень трудно или зачастую вообще невозможно.

 

Невозможно точно приписать  тому или иному уровню морали численное  значение или выразить его через  эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся  обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и  им это удается.

 

Так, например, информацию о  духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов.

 

Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному  измерению величин, можно представить  в численном виде косвенно, измеряя  некоторый показатель.

 

Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением  удовлетворенности работой. Таким  образом, количество увольнений может  использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области  удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут  установить в качестве цели на следующий  год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

 

2.Сопоставление достигнутых  результатов с установленными  стандартами.

 

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают  и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения  о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы  контроля. Эта деятельность заключается  в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

 

Руководство высшего звена  устанавливает

 

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления. Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:

 

- какие показатели отражают  наилучшим образом цели моего  подразделения; - по нашим признакам  я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются;

 

- каковы оптимальные методы  оценки серьезных отклонений;

 

- каким образом я получу  информацию о том, кто несет  ответственность за те или  иные неполадки;

 

- для каких данных сбор  информации экономически оправдан.

 

При этом встает вопрос о  качестве контрольной информации. Проверяя полезность информации именно для контроля следует учитывать несколько

 

моментов.

 

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом  состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между  двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

 

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени  подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.

 

В-третьих, необходима валидная, т.е. достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.

 

В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы  времени, в течение которых поступают  сведения.

 

Измерение результатов.

 

Измерение результатов, позволяющих  установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый  трудный и самый дорогостоящий  элемент контроля. Для того чтобы  быть эффективной, система измерения  должна соответствовать тому виду деятельности, который

 

подвергается контролю. Вначале  необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить  в те единицы, в которых выражен  стандарт.

 

Передача и распространение  информации.

 

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении  эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала  эффективно, необходимо обязательно  довести до сведения соответствующих  работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

 

Оценка информации о результатах.

 

Заключительная стадия этапа  сопоставления заключается в  оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая  информация, которая адекватно описывает  исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

 

3. Действия.

 

После вынесения оценки процесс  контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

 

Ничего не предпринимать.

 

Основная цель контроля состоит  в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических  результатов со стандартами говорит  о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся  один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система  контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

 

Устранить отклонения.

 

Система контроля, которая  не позволяет устранить серьезные  отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка  должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В  идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта  и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп  людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл  корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

 

Пересмотр стандартов.

 

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться  нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

 

 

 

 

 

 

Глава 2.

 

2.1 Процесс коммуникаций и эффект  управления на примере туристской  фирмы.

 

Поскольку процесс коммуникаций очень важен при выполнении каких-либо задач, мы рассмотрим его на примере  туристской фирмы.

 

К примеру: существует туристская фирма «Мир путешествий» и её директор решил, что фирме необходимо увеличить  количество продаж турпакетов в Тунис.

 

Директор (желающий передать собственные идеи или любую другую информацию, должен предварительно предать  им форму, пригодную для передачи и восприятия получателем: превратить их в слова, математические символы, рисунки), отдал приказ в печатном виде, где были указаны действия необходимые для увеличения продаж. После того, как приказ был создан, (он может быть отправлен по одному или нескольким передаточным каналам: по почте, телефону, телеграфу и т.д.), его отправили по факсу во все  филиалы туристской фирмы «Мир путешествий».