Лидер и его команда

     По  мнению Р. Джонсона, лидерство –  это образ жизни,  искусство  (т.к.  имеет  дело  с людьми), тогда как менеджмент – наука (имеет  дело  с  процессами  и  системами). Лидерство  –  это навык,  который  со  временем  развивается.  «Это  личное  дело,  развивающееся в течение всей жизни, оттачиваемое в преодолении невзгод и практикуемое до тех пор, пока не  станет привычкой, образом жизни»²⁶.

     В качестве результата лидерского процесса  выделяются:  развитие  чувства  коллективизма  (Дж. Макколл, Дж. Симмонз), достижение консенсуса  (Криббен, 1981), личных и групповых  целей  (Коллоуэй,  1985),  лучшая работа,  большая  безопасность,  уверенность в  себе,  а  также «великое  служение  обществу в целом»  (Ричардсон и Фельдхьюзен, 1984)²⁷.

     Как мы  уже  убедились,  разные  исследователи  по-разному  подходят  к  определению лидерства, подчеркивая  отдельные  значимые его  черты. Лидерство  рассматривается  как качество  личности  или  как  организационная функция,  как  процесс  и  результат,  технология  и  искусство. Такие  характеристики,  как доминирование индивида  в  группе,  его  влияние  на  других  через проявление  в деятельности  и  в  общении  целого  ряда  личностных качеств,  знаний,  умений  и  навыков,  неформальный  характер,  ориентация  на  личные  и групповые  цели,  успешность,  видение  перспектив, моральный образ мыслей и действий, по мнению разных  авторов,  делают  человека лидером. Лидерство  обычно  рассматривается  как позитивная  практика,  создание  образцов, выявление и артикуляция ценностей (целей, к которым стремятся люди, и средств, которыми они их достигают).

     В качестве источников лидерского феномена выделим как природные свойства (например, активность, высокий энергетический уровень), так и сформировавшиеся под влиянием социального окружения психологические особенности личности, модели социальных практик. На наш взгляд, лидерство – один из процессов социального управления, сущностными чертами которого являются социально-эмоциональное влияние на группуи ее членов и субъектно-субъектный характер взаимоотношений между ними. Это структурирование практики лидерства в соответствии с прошлым опытом и личностными качествами лидера. Это проявление габитуса лидера в ситуации, адекватной условиям его формирования. Габитус лидера – система приобретенных диспозиций (предрасположенностей к лидерству), включающая знание лидерских ролей и функций, умения и навыки лидерства, обусловливающая активное присутствие прошлого опыта в виде ментальных – когнитивных и мотивационных – структур (особенностей восприятия, мышления и действия), через которые лидеры воспринимают социальное окружение и осуществляют процесс лидерства.

     Лидерство одновременно является продуктом, как индивида, так и общества: индивиды воспроизводят лидерство как процесс социального управления, структуры которого существуют в обществе и прививаются через его институты (семью, систему воспитания и образования и т.п.). Лидер структурирует новый опыт в соответствии со структурами, созданными прошлым опытом. Индивидуальный отпечаток несут личностные качества лидера и конструирование им лидерских ролей и функций.

     Порождает  габитус  лидера  социальная среда,  в  которой  происходит  становление  и реализация  личности. Это  социальное,  вписанное  в  тело  биологического  индивида²⁸.

     Габитус лидера порождает позитивные манеры  поведения  и  исключает  негативные,  не совместимые  с  ситуацией действия. Индивид занимает  лидерские позиции  в  группе,  когда условия  действия  его  габитуса  аналогичны условиям,  продуктом  которых  он  является, когда  его ментальные  структуры  оказываются  востребованными  и  адекватными  ситуации,  требующей  лидерства.

     Еще  в  1975  г.  социолог,  профессор Школы  бизнеса  при Университете  в Бёркли  (Калифорния, США) Дж. Пфеффер отмечал, что имеет  смысл  не  поиск  надежного  и  точного определения,  а понимание  того,  как исследователи  конструируют  значение  лидерского феномена  в отличие от других процессов  социального влияния Лидерство часто описывается через близкие  (а для некоторых исследователей – тождественные) понятия – руководство,  управление,  администрирование, менеджмент. Лидерство,  как  и  руководство, структурно организовано²⁹, между ними много  общего³⁰:  оба  являются  средствами  координации,  упорядочения  отношений  внутри организации; оба реализуют процессы  социального  влияния  в  коллективе;  обоим присуща  субординация  отношений. Это  сходство функций  приводит  к  возможности  перехода лидерства  в  руководство  (при  назначении неформального  лидера  руководителем) и наоборот  (когда  руководитель  по  должности является одновременно и лидером для членов коллектива). Подчеркнув  идеальность сочетания  в  одном  лице  руководителя  и  лидера, отметим их существенные различия. Руководство – внешне детерминированный процесс – относится  к сфере управления  организациями, движениями, партиями; оно более стабильно, появляется в результате целенаправленной деятельности и связывается обычно с назначением на должность. Лидерство – внутренний, побудительный процесс влияния и мотивации – действует в условиях микросреды, может осуществляться как в имеющей, так и не имеющей формальной структуры среде, возникает и функционирует преимущественно стихийно, зависит от изменений в межличностных отношениях членов группы, это влияние посредством авторитета личности.

     Администрирование и менеджмент – составляющие процесса руководства, соответственно, его высшее и низшее звенья. Администрирование определяется К. Ходжкинсоном как философия в действии. Это стадия управленческого процесса, состоящая из трех фаз – философии, планирования и политики, представляющих собой этапы зарождения и развития идеи. Следующая стадия – менеджмент – включает фазы мобилизации ресурсов, управления и мониторинга, это стадия осуществления задуманной на первом этапе политики, и она непосредственно касается людей, мотивирования их к реализации поставленных целей. К. Ходжкинсон проводит различие между администрированием и менеджментом по линии «решение – осуществление»: администратор стратегически мыслит, а менеджер осуществляет его идеи на практике.

     На  пересечении  этих  стадий  администрирования и менеджмента и возникает, по мнению К. Ходжкинсона, понятие лидерства³¹. К. Ходжкинсон  видит  в  администраторе  лидера, практикующего лидерство в организации. Администрирование,  по  его мнению,  предшествует  лидерству,  это философия  лидерства.

     В  то же  время  лидерство  пронизывает  всю организационную  иерархию,  пропитывает организацию;  администратор не может избежать  лидерских  действий. Объединяет  администрирование и  лидерство направление  людей  к  цели  через  систему  организации. Менеджер, и  в  этом  заключается  его  лидерская функция, мотивирует  людей  к  достижению цели.

     Подводя итог,  отметим полифоничность лидерства,  внешними  признаками  которого могут быть доминирование индивида  в группе, авторитет личности, проявляющийся в деятельности индивидуальный набор лидерских качеств,  знаний,  умений  и  навыков,  способность оказывать  влияние,  субъектно-субъектный  характер  взаимоотношений,  позитивная социальная  практика. Глубинные  структуры феномена  не  так  очевидны, но, безусловно, значимы: социально сформированные  предрасположенности  к  лидерству, моральный образ мыслей,  понимание  личных  ценностей людей  и  видение  общих  целей,  которые могут  объединить и привести  к успеху. 

     2. ЛИДЕР В МУЛЬТИКУЛЬТУРНОМ КОЛЛЕКТИВЕ 

     В процессе  исследования  вопросов  эффективного лидерства  в  мультикультурном  коллективе в условиях международного сотрудничества особенно важную роль играет группа теорий нового лидерства, где особый интерес представляют исследования, расширяющие видение  современного  руководителя —  лидера в глобальном  контексте, на базе которых возможно  формирование  принципиально новой модели лидерства  в мультикультурной команде.

     Глобальный  контекст,  в  котором  приходится работать руководителю международной  компании,  обусловливает  повышенные требования к  эффективному лидерству для успешного достижения целей деятельности компании. На  наш  взгляд, в мире культурного разнообразия лидеру прежде всего необходимо выявление общих моментов двух культур, общих ценностей и интересов, так как это облегчит ему процесс межкультурной коммуникации, являющейся чрезвычайно важным процессом эффективного менеджмента транснациональных компаний. Затем нужно осознать кросс-культурные различия, чтобы найти точки соприкосновения и установить доверительные отношения, нацеленные на долгосрочную перспективу. Это требует умения слушать, умения уступать и уважать своеобразие других.

     При рассмотрении новых лидерских перспектив  интерес  представляет мнения практиков, руководителей крупных транснациональных  корпораций и руководителей международных  проектов. Так, П. Берже, руководитель экономического департамента посольства Франции в  России, считает, что топ-менеджер международной  компании должен быть прежде всего  лидером, он должен обладать широким  кругозором и богатым  воображением,  так  как  приходится работать с  представителями разных культур. Ключевым аспектом для решения проблем,  возникающих  в  связи  с  культурными  различиями, является уважение коллег, представляющих другую национальную культуру.  Необходимо,  как  он  считает, знать и учитывать в работе особенности национального характера, менталитета представителей других культур, чтобы избежать кросс-культурных диссонансов.

     Э.  Киде,  президент  Торгово-промышленной  палаты  Франции  в  России,  отмечает,  что  качества  лидера  международного уровня  должны  отличаться  от  «обычного» прототипа лидера, например французского, российского  или  шведского.  Международный  руководитель — это в первую очередь  лидер команды экспертов, обладающий высоким  уровнем  технической  компетенции, комбинацией таких  качеств, как способность слышать, чем живет человек, коллектив, способность  адаптироваться и  быть  заинтересованным в том, что происходит, знание национальной  культуры  страны, в которой планируется  работать. Он считает, что прислушиваться  к  жизни  и адаптироваться к культуре другой страны — первостепенные качества лидера международного уровня.

     И. Мальцефф, руководитель представительства  французской  компании  «Арден Эквипмент» в России, выделяет способность адаптироваться к новой ситуации, новой атмосфере, новой культуре как современные  качества, необходимые лидеру международной  компании. Таким  образом,  результаты углубленных интервью, проведенных  в рамках эмпирических  исследований,  подтверждают востребованность новой  модели лидерства в условиях глобального  контекста³².

     Но  кто должен быть лидером в мультикультурном коллективе? Влияет ли культурная принадлежность на выбор? Отвечая на данный вопрос, мы обратились к результатам эмпирических франко-российских кросс-культурных  исследований.  Российскими  респондентами  была высказана точка зрения, что  они хотели  бы  видеть  в  качестве  руководителя междунароной компании своего соотечественника. Однако анализ  статистических данных департамента экономических связей посольства Франции  в Москве показал, что в 98% случаев  руководителями франко-российских компаний являются французы. В то же время  в ходе интервьюирования многие французские  респонденты с «русскими корнями»  подчеркнули, что именно знание и  понимание русской культуры и  ментальности российского человека помогает им успешно работать в России.

     В связи с этим нам кажется, что  прототип  лидера —  руководителя  международной компании — должен быть свободен от культурных  «барьеров»  и  не  зависеть  от национальной  принадлежности.  Он  должен максимально  полно  учитывать  интересы представителей  различных  культур. Лидер международного  уровня  должен  мотивировать сотрудников  к достижению результатов путем  повышения их сознательности в восприятии важности обозначенной цели деятельности компании, давая им возможность сочетать свои личные интересы с общей целью, создавая  атмосферу  доверия  и  взаимоуважения, способствуя их саморазвитию и учитывая при этом их культурные особенности. Для сотрудников  международных  компаний, в свою очередь, чрезвычайно важно иметь  одинаковые  шансы  продвижения  по карьерной лестнице вне зависимсти от культурной  принадлежности. Так, для российских сотрудников возможность продвижения по  карьерной лестнице является одним из сильнейших  мотиваторов  к  высокопроизводительному и эффективному труду. Это также способствует повышению удовлетворенности и понижению уровня конформизма  в  коллективе,  и,  кроме  того,  является резервом  повышения  эффективности  управления мультикультурным коллективом в целом.

     Стиль руководства, соответствующий эффективному лидерству в компании, должен помогать членам команды  идти  путем,  ведущим  к намеченной цели. Однако следует  обратить внимание на ответы  французских  респондентов,  полученные  в  ходе  эмпирического  кросс-культурного  исследования. Их анализ показал, что 48,7% французских респондентов  отдают  предпочтение  авторитарному лидерскому стилю в России³³.  С одной стороны, это вполне логично и объясняется высокими  показателями  дистанции власти по Хофстеде (I PD = 95). С другой стороны,  в реализации  международных проектов участвуют лучшие, наиболее квалифицированные эксперты,  как правило, это люди самодостаточные, знающие себе цену. Поэтому, на наш взгляд, демократический стиль лидерства, ориентированный на достижение или участие, позволил бы получить наиболее интересные результаты. Нам видится за ними перспектива повышения эффективности управления мультикультурным персоналом  и международной компанией в целом. Используя подход  гармонизации кросс-культурных различий, можно предложить компромиссное решение, заключающееся в том, что «нужно быть жестким,