Модели стратегий в сетевых организациях

   Успешное  использование стратегии невозможно без обратной связи.

   Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

   1. Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.

   2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

   Уровни  стратегии связаны с областями  применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

1. Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

2. Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется  начальниками подразделений и менеджерами  по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции  и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

3. Функциональная  стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических  подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для  поддержки общей деловой стратегии  данного хозяйственного объекта, а  также выполнения собственного плана  по поддержанию функциональных целей.

   Обычно  формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных  изменений, социальная и экологическая.

4. Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

  4.Модель построения стратегий в организации

     Вполне  естественным является вопрос: какой тип построениястратегии следует использовать конкретной компании, и какие внутренние и внешние условия являются определяющими для этого выбора?

     Приверженцы школы планирования (Ансофф) утверждают, что формальное планирование является успешным как в стабильной, так и в нестабильной окружающей среде. С другой стороны, существует мнение, что преобразование стратегии в формальный план является неприемлемым для нестабильной окружающей среды, поскольку весь процесс формализованного планирования сам по себе предполагает стабильность и предсказуемость ситуации. Ускорение изменений во внешней среде в последнее десятилетие и прогнозирование ускорения этих изменений подталкивают к выводам о неприемлемости не только формального планирования, но и любых других последовательных рациональных процессов построения стратегии компании, заключающих в себе весь комплекс шагов, начиная с постановки целей и аналитики и заканчивая вопросами внедрения.

     Решение проблемы в нестабильных условиях, характеризующихся сложными, динамичными  состояниями с высокой неопределенностью организации и среды, активно предлагается воспользоваться методами школы обучения (Минцберг), отдающими предпочтение логике роста от достигнутого. Стратегии и планы реализации, в отличие от разработанных в процессе формализованного планирования, возникают периодически, по мере необходимости и являются результатом появления новой информации в организации от взаимодействия с окружающей средой.

     На  практике достаточно типичной является ситуация, когда в организации  берут первую попавшуюся модель стратегического  менеджмента и применяют ее для  собственных нужд, не задумываясь  об особенностях конкретной ситуации. При этом могут ссылаться на успешный опыт других компаний, в том числе  и в собственной отрасли, забывая  о том, что двух одинаковых ситуаций в принципе не может существовать.

     Правильный  выбор типа стратегического процесса и модели для конкретной ситуации является предопределяющим успешность или провал для стратегического  решения в целом.Объектом, для которого формируется стратегия, является «организация». Организация может быть как коммерческой, так и некоммерческой, маленьким частным предприятием либо крупной акционерной компанией, оперирующей как в одной, так и в нескольких отраслях. Организация находится в окружении внешней среды, которая делится на конкурентное окружение, то есть отрасль, в которой оперирует компания и связанные с ней отрасли, и глобальное окружение, включающее в себя экономику в целом, политику, социологию, технологию и т.д.

     Ситуация, которая сложилась в рассматриваемой  организации, является ее начальным  состоянием, и его можно описать, используя набор параметров, относящихся  к самой организации и ее окружению. К внутренним параметрам организации относятся: объем продаж, численность работающих, брэнд, капитализация организации и т.д. К внешним - позиция в отрасли и на целевых рынках, отношения с конкурентами и т.д. Начальное состояние организации может быть результатом предыдущих целенаправленных усилий либо так называемого «реактивного менеджмента», при котором решения о действиях организации принимались на основе ответной реакции на текущие, сиюминутные обстоятельства.

     В обоих случаях организация стоит  перед необходимостью выбора одного из нескольких принципиально возможных  вариантов своего развития. При этом собственники организации и менеджмент должны описать новое состояние, которое должна достигнуть организация. Кратко сформулированное, разделяемое  руководством и персоналом, обобщенное представление о состоянии организации  по прошествии принятого в ней периода стратегического планирования называется «видением».

     Для достижения нового состояния, или видения, для организации должен быть определен  соответствующий образ действий, т.е. стратегия развития организации, и прорабатывается она на 3-5-10 лет, то есть на достаточно длительный период времени.

     На  этом длинном пути организация проходит более короткие отрезки, как правило, продолжительностью в один год, для  которых устанавливаются цели. Цели должны координироваться с видением и стратегией развития организации. Образ действий организации, направленный на достижение ее целей - это стратегией достижения целей. Они могут повторять стратегию развития организации либо отличаться от нее, но в любом случае они должны быть скоординированы.

5. Школы стратегий Минцберга

Для сетевой  организации  более подходят школы  стратегий Минцберга,  которых всего десять. Мы разберем их более детально.

• школа дизайна (формирование стратегии как процесс осмысления),
• школа планирования (построение стратегии как формальный процесс),
• школа позиционирования (построение стратегии как аналитический процесс),
• школа предпринимательства (построение стратегии как процесс предвидения),
• когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс),
• школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс),
• школа власти (построение стратегии как переговорный процесс),
• школа культуры (построение стратегии как коллективный процесс),
• школа внешней среды (построение стратегии как реактивный процесс),
• школа конфигурации (построение стратегии как процесс трансформации).

     Школа дизайна

     Selznick, Chandler, Andrews. С этого все и началось. Конец 50-х годов XX века. Здесь родился SWOT-анализ и мысль о необходимости соответствия внутреннего потенциала организации возможностям ее внешней среды. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения.

     Школа планирования

     Ansoff. Революция 70-х годов. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 80-х годов дополнено идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 90-е идеями стратегического контроля.

     Школа позиционирования

     Porter. Начало 80-х годов. Стратегии представляют собой генерические (предзаданные), специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными. Процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. На "выходе" процесса организация получает "готовую к употреблению" стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования. Привлекались: труды военных стратегов - Сунь-Цзы ("Военное искусство"), фон Клаузевиц ("О войне" и др.) и прочие максимы, связанные с военными стратегиями; работы консалтинговых компаний 70-80-х гг - пресловутые матрицы Бостонской консалтинговой группы, GE и т.п.; и основные идеи Портера - модель конкуренции в отрасли, генерические стратегии, ценностная цепочка(цепочка ценностей и т.п. неудачные переводы value chain).

     Школа предпринимательства

     Schumpeter, Peters, Lewin, Pinchot. Одна фамилия Шумпетера говорит о многом. Отталкиваясь от размышлений о предпринимателе, как ключевой фигуре капитализма, формулируются следующие мысли о стратегии. Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются "по ходу".