Мозговой штурм как метод принятия коллективных решений

     Задача  «Время на перекуры»

     На  одном из японских заводов возникла следующая проблема: из-за частых перекуров  токарей производительность труда  в цехе была не слишком высокой. Поставить  у каждого станка контролера — невозможно. Да и видеокамеру над каждым станком не повесишь. Во время «мозгового штурма», в котором принимали участие менеджеры, было найдено простое и остроумное решение, учитывающее человеческую психологию. Какое?

     Эта задача помогает участникам приблизиться к способам решения проблем, которые для них близки. А ответ таков: «курилку» перенесли из дальнего помещения в центр цеха, установили ее на высоком постаменте и сделали стеклянной. Понятно, что на виду у всех особенно долго не покуришь. Производительность труда выросла. 
 

     Определение проблемы

     Этот  этап необходим в том случае, если проблема, требующая решения, не обозначена с самого начала.

     Если  число участников игры не слишком  велико, то можно провести изучение рейтинга проблем.

     Каждый  из участников, сидящих в кругу, получает карточку, разделенную пополам вертикальной чертой. Ведущий предлагает на левой стороне карточки написать три проблемы, которые можно вынести на обсуждение. Писать необходимо кратко, понятно и разборчиво.

     После этого по сигналу ведущего карточки передаются соседу слева. В течение 20 секунд участник читает, что написано на полученной карточке, и на ее правой стороне ставит знак «плюс» напротив проблемы, которую он считает наиболее значимой. Если такой, по его мнению, нет, то никаких знаков он не ставит.

     По  сигналу ведущего карточка передается дальше. Так происходит до того момента, пока карточка не вернется к владельцу.

     Помощник  ведущего собирает карточки и быстро обрабатывает их: выписывает формулировки проблем, получившие самый высокий рейтинг (две-три). Эти формулировки озвучиваются, и совместно выбирается одна проблема для обсуждения. Например: «Приемы и методы снятия эмоциональной напряженности», «Каким образом общаться с конфликтными сотрудниками?» 
 

     Генерация идей

     Это самый важный этап работы. От качества выдвинутых идей будет зависеть итог «мозгового штурма».

     Участники группы разбиваются на несколько  команд (по 5–6 человек в каждой). Команды получают по стопке пустых карточек. Именно на них они будут  записывать новые идеи — по одной на каждой.

     Ведущий информирует участников о правилах этого этапа. 

     Категорически запрещается критика выдвигаемых  идей. Это нужно для того, чтобы  не мешать свободному полету творческого  мышления.

     Необходимо  положительно оценивать любую высказанную мысль, даже если она кажется вздорной. Это, конечно же, бывает сложно сделать, но демонстрируемая поддержка и одобрение очень стимулируют и вдохновляют генераторов идей.

     Самые лучшие — это сумасшедшие идеи. Желательно, чтобы участники попытались отказаться от стереотипов и шаблонных решений и сумели посмотреть на проблему с новой точки зрения.

     Нужно выдвинуть как можно больше идей и зафиксировать все.

     Время этого этапа — 30 минут. Обычно первые 10–15 минут — это стадия «раскачки», во время которой звучат достаточно банальные предложения. Наиболее продуктивно проходят последние минуты этапа генерации идей. Ведущий переходит от команды к команде, оказывая эмоциональную поддержку участникам.

     По  окончании отведенного времени  ведущий просит сообщить о количестве выдвинутых в каждой группе идей. 

     Анализ  идей

     Основной  задачей этого этапа является глубокая обработка, шлифовка высказанных  предложений.

     Правила этого этапа следующие. 

     Самая лучшая идея — та, которую ты рассматриваешь сейчас. Анализируй ее так, как будто других идей нет вообще. Указанное правило подразумевает предельно внимательное отношение к каждой идее. Необходимо найти рациональное зерно в каждой идее. Это означает, что нужно сосредоточиться на поиске конструктива в любой идее.

     Отбрасывать идеи нельзя.

     Время — тоже 30 минут, иногда требуется  немного больше.

     При необходимости участники пишут  на карточках свои соображения, развивающие  высказанную идею. 

     Поиск возможностей для  реализации

     Самые хорошие идеи так и останутся  идеями, если не будут продуманы шаги по их внедрению. Ведущий предлагает просмотреть снова все предложения с точки зрения их соответствия двум критериям — оригинальности и возможности реализации.

     Каждая  карточка с идеей должна быть помечена такими значками:

     + + — очень хорошая, оригинальная идея;

     + — неплохая идея;

     0 — не удалось найти конструктива;

     НР  — невозможно реализовать;

     ТР  — трудно реализовать;

     РР  — реально реализовать. 

     Разумеется, возможны самые разные сочетания  этих значков. Ведь идея может быть блестящей, яркой, необычной, но возможностей для ее реализации в данный момент просто нет.

     Время этого этапа — 20 минут. 
 

     Завершение

     Представители групп делают сообщения об итогах своей работы. Они рассказывают о  тех идеях, которые получили либо два «плюса», либо значок «РР», либо оба эти значка.

     Вот тут-то и выясняется, насколько продуктивным оказался «мозговой штурм». Опыт показывает, что практически всегда находятся  такие идеи, которые раньше никому из участников в голову не приходили.

     Результаты, полученные в процессе работы, «выстраданные» участниками, имеют для них большое значение. Поэтому представляется целесообразным после завершения «мозгового штурма» поручить кому-либо (может быть, своеобразной комиссии, составленной из представителей всех групп) оформить самые лучшие идеи на специальном стенде или представить их в виде рекомендаций, которые можно было бы раздать каждому участнику. Возможен вариант, при котором психолог берет эту обязанность на себя.

     Плоды «мозгового штурма» важно «материализовать»  в самое короткое время.

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Преуспевающие организации – это те, которые  способны мобильно реагировать на ситуации, складывающиеся во внешней среде, и  оставаться конкурентоспособными.

       Т.о. технологии мозгового штурма  имеют большую значимость, т.к.  полезны не только для коллективного решения проблем на деловом совещании, развития творческого потенциала его участников, повышения стоимости ресурсов компании, но также для развития смысловой, коммуникативной и эмоциональной компетентности руководителей и специалистов, формируют у них эффективные навыки говорения и слушания.В данной работе были рассмотрены как существующие виды мозгового штурма, так и инновации в этой области; методология, принципы и этапы проведения мозгового штурма; основные виды технологий мозгового штурма и его модификации. Также была поставлена основная проблема применения метода мозгового штурма. Она заключается в том, что на сегодняшний день в России метод мозгового штурма применяется достаточно редко. Многие специалисты в области управления крайне мало знают о способах применения мозговой атаки и позитивных результатах, которые можно достичь благодаря применению метода мозгового штурма.

     В теоретической части данной работы рассматривалась история появления  и развития метода мозгового штурма, а также его методология и принципы. Не основании проведенных исследований можно сделать вывод о том, что самым главным в методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения; успех проведения мозгового штурма основывается на принципе синергии и запрета остановки генерации идей субъективной оценкой.

     В практической части данной работы были определены основные виды технологий проведения мозгового штурма, поставлена проблема применения мозгового штурма. Также приведены тренинг и практические рекомендации  по проведению мозгового штурма. 

      По-моему  мнению, мозговой штурм является неотъемлемой частью процесса принятия решений в  организации. Несомненно, что грамотный руководитель должен всегда держать на вооружении данную технику принятия решений, ведь она способствует мышлению роста, ориентации на развитие и поиску возможностей, управлению смыслом. Это позволяет коллективу не только выжить  в условиях интеллектуальной конкуренции, но и благодаря компетентности и эмоциональной грамотности при внедрении инноваций создать корпоративную культуру, способствующую стабильному успеху, и помочь понять более глубокие причины перемен.

 

Приложение 1

Основная  структура метода “мозгового штурма” 
 

    

      

    

      
 
 
 
 
 

 
 

На стадии поиска следует избегать

оценки  предложений 
 
 
 
 

Желательно  получить как можно больше предложений

        

           Нет

                          Да  
 

                         

Нет

 

Нет

Да

Да

 
 
 
 
 
 

      
 

    

Приложение 2

Алгоритм  современного синектического процесса

Приложение 3

Памятка руководителю по разрешению проблем 

• Классифицируйте  и поясняйте проблему.
• Согласовывайте с участниками совещания процессы и методы разрешения проблем.
• Разделяйте известную информацию по предложенным критериям (сильные стороны, слабые и т.д.)
• Говорите об угрозах и слабых сторонах создавшейся ситуации.
• Применяйте линейное или логическое мышление.
• Принимайте в расчет предпочитаемые стили и технологии взаимодействия.
• Развивайте выясненные понятия, углубляйте их, используя сессии «мозгового штурма» и «синектики».
• Выделяйте время на обдумывание каждого этапа решения проблемы.
• Делитесь информацией, выработанной участниками или своей собственной.
• Рассматривайте возможности выхода из тупиковых ситуаций.
• Избегайте ограничений в формулировках.
• Проверяйте правильность адекватного понимания терминов и формулировок всеми участниками совещания.
• Задавайте открытые вопросы, вопросы на развитие, используя слова: «Когда, где, почему, какой, зачем, что и как» и вопросы на понимание, по типу: «Правильно ли я понял?»
• Помните о точке зрения партеров, клиентов, участников совещания.
• Консультируйтесь с другими заинтересованными лицами.
• Согласовывайте и применяйте практические действия по разрешению возникающих проблем.
• Настаивайте на своевременном решении проблем и обосновании решений с позиции: где, кто, когда, на какие средства, как? 
  

Список  используемой литературы

1. Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений, -Спб, 2005.
2. Голубков Е.П. Какое принять  решение? Москва «Экономика», 1990.
3. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996.
5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.
6. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.
7. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.
8. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
9. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.
10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997.
11. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.
12. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.
13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.
14. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.