Организационная культура на российских предприятиях

     Некоторые исследователи предлагают более  дробную структуру организационной  культуры, выделяя ее следующие компоненты:

     1. Мировоззрение - представления об  окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

     Значительные  различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для  значительных внутриорганизационных  противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

     2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

     Ценности  могут сохраняться, даже если в организации  произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

     3. Стили поведения, характеризующие  работников конкретной организации.  Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

     4. Нормы — совокупность формальных  и неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к  своим сотрудникам. Они могут  быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными  и направлены на сохранение  и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

     5. Психологический климат в организации,  с которым сталкивается человек  при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

     Ни  один из этих компонентов в отдельности  не может быть отождествлен с культурой  организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

     Многие  компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько  недель провести в организации, но так  и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Организационная  культура и проблемы управления

     Изучив  влияние и важность организационной  культуры, не следует игнорировать некоторые негативные аспекты, которые  во многом влияют на достижение организационных  целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.⁷

     Так же М. К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию  психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех "больных" организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат.

     Если  дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения авторы выделяют следующие виды организаций.

     Параноидальные  организации.

     В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться  преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий  климат чрезмерного контроля и наблюдения.

     Данным  организациям присущи:

     1. доминирующая роль реактивных стратегий;

     2. проявление среди людей консерватизма  из - за страха показаться слишком  изобретательными, склонными пойти  на риск и т.п.;

     3. самоопределение человека происходит  не естественным путем, а лишь  в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента – "как - нибудь да выкрутиться");

     4. практическое отсутствие постановки  самостоятельных задач и их  решения;

     5. сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

     Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна  холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

Принудительные  организации.

     Особенности таких организации проявляются в следующем:

     1. все предписано, систематизировано,  утверждено;

     2. основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. – должны  избегаться любой ценой;

     3. на все имеются принципы, руководящие  установки и указания;

     4. решающую роль играет иерархия;

     5. планирование выступает в качестве  закона (ни что не отдается  на откуп);

     6. четкая целенаправленность в  действии фирмы (т.е. собственная  тематика, рынки, на которых она  действует, тщательно отработаны);

     7. нет смешанных концернов.

     В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).

     Движущая  сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей - либо милости либо от каких – либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

Драматические организации.

     Из  самого названия следует, что нормальные производственные

     процессы  в этих организациях превращены в  драматические инсценировки и представления.

     Им  присущи следующие особенности:

     1. принятие решений базируется  на фактах;

     2. отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

     3. имеет место сложность в разработке  средне - либо долгосрочных стратегий  из - за постоянной сменяемости  одной ниши другой;

     4. структуры не успевают развиваться  и отсутствуют какие-либо системы;

     5. контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие – для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

Депрессивные  организации.

     Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:

     1. консервативная установка и бюрократизм;

     2. запрограммированные, рутинные порядки,  закрепленные годами;

     3. отсутствие и полная бессмысленность  инициативы и как следствие  – организация функционирует  как простейший механизм.

Шизоидные организации.

     В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми.

     Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем  звене. Кроме того, им присущи следующие  особенности:

     1. интегрирующие функции в отношении  сотрудников в расчет не принимаются;

     2. руководитель почти лишен контактов;

     3. от руководителя не исходят  четкие указания о руководстве  предприятием;

     4. брешь в руководстве данной  организации заполняется управляющими  среднего звена, политика которых  направлена на завоевание благорасположения  и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

     Такие предприятия в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Организационная структура в  системе менеджмента

Предприятия существуют для того, чтобы производить  материальные блага и услуги. Это  производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди, а это значит, что при этом они руководствуются какими - то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Сама же организационная культура является основой жизнедеятельности любой фирмы, тем, ради чего люди становятся членами организации; тем, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы функционирования компании они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Итак, организационная  культура состоит:

во-первых, из базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения в основном связаны с видением окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа и т.д.);