Особенности создания организационных структур

 

      СОДЕРЖАНИЕ 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

      Одна  из крупнейший торговых компаний города, столкнулась в управлении со следующими проблемами:

      1. Разнообразие бизнес – единиц, и связанное с этим несопоставимость информации

         Сейчас помимо оптовой торговли  она развивает розничную, как  в Ижевске, так и в  других  городах Удмуртской республики, мебельное производство, швейное.  Планируется так же запустить  производства, связанные с овощепереработкой.  Руководство пребывает в состоянии  хронического цейтнота, обнаруживается  переизбыток информации, – она  существует в разных измерительных  системах с трудом поддается  сопоставлению.

2. Нет стратегического планирования.

Все решения  принимаются в зависимости от ситуации

      3. Нет системы оценок  прибыльности различных  бизнес – единиц.

      При общем благополучии группы в целом  неясно, в каком состоянии находится  тот или иной конкретный бизнес, который может быть как очень  убыточным, так и очень прибыльным. Тем самым постановка и развитие новых бизнесов превращается в рулетку.

      Было  установлено, управление Компанией  осложняется по следующим причинам:

1. Из-за масштаба
2. Ввиду разнородности объектов управления
3. Несвязанность этих объектов между собой
4. Отсутствие централизованного механизма финансирования этой группы
5. Отсутствуют единые стандарты управления.

1. Глава. Понятие и принципы построения управленческих структур

 

      Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

        Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

        Элементами ОСУ: отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления. 

      Два направления специализации  элементов ОСУ:

1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

            Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

     ВЕРТИКАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

      В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

      ЛИНЕЙНЫЕ  СВЯЗИ - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

      ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ  -  представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений.

      Принципы  формирования ОСУ:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

      Факторы воздействия на ОСУ:

1. Сама организация:

1. Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)
2. Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации)

2. Организационная форма.

3. Уровень развития  информационных технологий.

     Это относится, прежде всего, к координации  работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов  деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования  локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при  сокращении числа уровней управления на предприятии.

2. Глава.  План анализа предприятия  для принятия решения  о выборе необходимой  организационной  структуры.

2.1 Обоснование необходимости  изменения организационной  структуры предприятия

 

      Предприятие имеет право на существование  как структура, как организация  в том случае, если оно находит  более эффективный, чем купля  на рынке, способ получения необходимой  потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

      Но  при этом функционирование предприятия  происходит во взаимодействии с внешней  для него средой - рынками сбыта  и ресурсов всех видов.

      Таким образом, формирование организационной  структуры происходит как результат  взаимовлияния стратегического  замысла собственника и внешних  условий. Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно  затронет организационную структуру  предприятий. Более того, моделирование  изменения организационной структуры  является, по сути дела, начальным шагом  процесса реструктуризации.

      Предложенный  ниже материал позволяет  оценить  факторы, влияющие на организационную  структуру на любом предприятии, а также выявить необходимость  или целесообразность корректировки  сложившейся структуры.

      1. Изучение совокупности факторов, влияющих на организационную  структуру предприятия. 

1. Потребители
2. Другие предприятия
3. Инвесторы
4. Наемные работники
5. Государство

     Каждая  из данных групп, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными  побуждениями - мотивами.

     Пересечение всех мотивов, прежде всего, отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции.

     А организационная структура любого предприятия "подстраивается" под  номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр. 

2. Описание  продукции, выпускаемой предприятием

3. Формулирование  существующей стратегии предприятия.

      Первым  делом необходимо выяснить, чем руководствуется  предприятие, принимая решение о  выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

• сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);
• социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);
• индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

 

4. Определение мотивации потребителей продукции предприятия  
   физиологическое выживание;

• социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

• индивидуальные вкусы и предпочтения.

      Если  потребителями продукции являются юридические лица, необходимо изучить  их собственные стратегии. В той  мере, в какой сохраняется производственная ориентация предприятий-потребителей Вашей продукции, сохраняются и  их ресурсные потребности.

5. Определение доминирующий мотив персонала

1. Простое воспроизводство его рабочей силы
2. Социальные факторы занятости, то есть престиж работы
3. Максимизация дохода на труд и т.п.
4. Внутренний интерес к работе.

 

6. Определение доминирующего мотива внешних инвесторов предприятия.