Построение организационных структур

      Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
• по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления .
• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура .
• по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура . 

      В дивизиональных структурах большая  часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или  полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения стратегических задач.   

      Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

      Недостатки  дивизионной структуры :

• Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;
• Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более ;
• Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия;
• Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками;
• Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.

      Матричная организационная структура 

      Матричная организационная структура  предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

      В то же время, на практике в современной  крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единоначалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.

      Существует  практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения (рис.5).

      Рисунок 5. Матричная организационная структура  [ 6, c. 63] 

      Матричная структура  характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

      Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

      Анализ  достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

      Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

      Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, рынки сбыта, регионы.

      При этом обеспечивается:

      - относительно большая самостоятельность  руководителей дивизионов;

      - организация директивных связей  по линейному принципу;

      - относительно мощное использование  инструмента координации с технической поддержкой;

      - быстрая реакция на изменения  рынка; 

      - освобождение высших руководителей  фирмы от оперативных и рутинных  решений; 

      - снижение конфликтных ситуаций  вследствие гомогенности целей  в дивизионе. 

      Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект.

      Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется  функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

      Проблемы  такой организации состоят:

      - в регулировании задач, компетентности  и ответственности менеджеров  по изделиям;

      - больших затратах на координацию; 

      - возможных директивных конфликтах.

      Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов .

      Их  проблемы состоят:

      - в конфликтах между инстанциями  и менеджерами проектов (противоречивые  указания, ресурсные конфликты);

      - неуверенности менеджеров в реальности  сроков выполнения задач по проектам.  
 
 

      3. Принципы построения организационной структуры 

        Понятие организационной структуры  тесно связано с такими понятиями,  как соотношение ответственности  и полномочий, централизация и  децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур.

      Существуют  разные принципы, которые используются при разработке организационной  структуры.

      Организационная структура управления опирается  на основные принципы управления:

• принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

      Принцип иерархичности  заключается в  создании многоступенчатой структуры  управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

• принцип целеполагания — организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
• принцип соответствия — в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью организационной структуры управления реализуется система ответственности и полномочий); [ 5, c. 40]
• принцип разделения труда — организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

      Согласно  Файолю, разделение  труда — естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством разделения труда сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, разделение труда рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих.

      Применительно к организации производства этот принцип означает, что люди не в  состоянии одинаково хорошо выполнять  широкий круг обязанностей. Следовательно, необходима специализация на выполнении определенных функции и в управлении предприятием. И по мере того как предприятие становится все более сложным, увеличивается в размере, управление также должно все более разделяться на отдельные функции, на выполнении которых будут специализироваться отдельные люди или группы людей. В результате разделение обязанностей и сфер ответственности находит свое отражение и в формальной структуре управления предприятием.

• принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
• принцип адаптации — организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; организационная структура должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

      Итак, с помощью организационной структуры управления решаются наиболее значимые задачи управления:

      - Организационная структура управления обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

      - Организационная структура управления определяет права и обязанности исполнителей;

      - Качество организационной структуры предопределяет ее способность к выживанию и процветанию;

      - Организационная структура управления определяет поведение сотрудников и стиль управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение  

      Таким образом, организационная структура— это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

      В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

      По  сути дела, организационная структура  определяет распределение ответственности  и полномочий внутри организации. Как  правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой  являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

    Построение  организационной структуры предполагает:

• группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;
• формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);
• распределение полномочий и ответственности между звеньями;
• формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.