Управление конфликтной ситуацией в организации

    другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. 
 
 
 
 
 
 

    2.3.Организационный  подход к управлению конфликтами  в кризисной ситуации

    Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, по мнению, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации.

    В целом схему вмешательства можно  представить следующим образом (см. рис. 1).

    Рассмотрим  стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими  постулатами, то есть основными условиями  урегулирования конфликта. Данные постулаты  будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и  приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

    1. Завоевание авторитета у сторон

    Стороны должны стремиться к позитивному  разрешению конфликта и действовать  соответствующим образом с помощью  консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие  взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной  из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

    2. Определение структуры взаимодействия сторон

    Консультант должен ясно представлять себе структуру  сторон - участников конфликта.

    Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями  и другие факторы могут стать  значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться  с формальными и неформальными  лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному  соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант  должен не только устанавливать структуру  сторон, но иногда помогать им разрабатывать  более определенную внутреннюю структуру.

    Консультант должен установить структуру взаимоотношений  сторон и координировать центральную  власть. Сотрудничество консультанта с представителями центральной  власти будет повышать вероятность  успеха.

    3. Поддержание равновесия сторон.

    Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант  не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия  между сторонами определенного  равновесия и желания сторон разрешить  противоречия. Консультант должен проявлять  активность, прежде всего, при наличии  безвыходных ситуаций, в которых  стороны более или менее соответствуют  друг другу. Фактически безвыходная  ситуация (или угроза ее возникновения  вследствие того, что стороны имеют  более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

    4. Поддержание "оптиального" уровня интенсивности конфликта

    Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в  ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается  тем, что ни одна из сторон не проявит  готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника  конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными  условиями одной из сторон. Более  того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в  состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут  представлять гораздо большую трудность  для консультанта, чем внезапно возникшие  острые кризисы.

    5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта

    Если  на предыдущих этапах рассматривались  вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.

    Конфликтные ситуации обычно связаны с одним  из следующих видов отношений, возникающих  в процессе совместной деятельности групп:

• деловыми ("инструментальными") отношениями;
• социо-эмоциональными отношениями;
• отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
• силовыми отношениями.

    Иногда  возникновение конфликта связано  со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться  как разные аспекты одного конфликта.

    6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез.

    Практика  показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора  и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу  мнений, то есть к выработке определенного  решения, понимания, и достижению компромисса.

    Результатом этой конфронтации перспектив может  оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

    7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.

    В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются  наличием взаимозависимости и стремлением  к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном  режиме развития предприятия рассматривает  направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации  в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал  вмешательств в неизбежные конфликты  между организационными единицами. 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    В процессе написания данного реферата, исследователь решил все поставленные перед ним задачи , достиг желаемой цели.

    Учитывая  тот факт, что каждый человек –  индивидуальность, со своим характером, со своим менталитетом, естественно ,что при взаимодействии и коммуникации с другими людьми в трудовом коллективе будут возникать противоречия. Конфликтом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность  предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс  протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию в отделе и допускать столкновения полномочии между работниками. В  отделе должна присутствовать здоровая конкуренция, это значит что конфликт присутствует, но в минимальной степени  и протекает ровно, вызывая легкий стресс у сотрудников, который приводит их к активности и внимательности.

    Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его  возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей  стороны. Важно не блокировать противоречия, а стремиться развить его конфликтными способами. Без знания причин возникновения  и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное урегулирование. Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения, плохая коммуникация. Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Очень большое значение имеет профилактика.

    Конструктивному разрешению трудовых конфликтов способствуют коллективные договоры, соглашения и  контракты, проведение советов и  конференций трудовых коллективов. Конфликт помогает рабочему коллективу и организации в целом быть в курсе происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования все сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом . если умело управлять конфликтом, он укрепляет коллектив и организацию.

    Жить  и работать вместе непросто, этому  нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяя весь коллектив, каждого служащего в отдельности, он может существенно помочь в  процессе разбора проблемы и принятия решения. Каждая спорная ситуация имеет  рациональное зерно, она вскрывает  нарывы, появившиеся на теле организации. Философы утверждают, что именно в  конфликтах  заложена та сила, которая  стимулирует прогресс. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ЛТЕРАТУРЫ

    1. Баринов В.А., Баринов Н.В. «Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5,1999г.

    2.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: Академия,2000

    3.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ,2003

    4.Зеркин Д.П, Основы конфликтологии, 1998

    5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение,2004

    6.Латочегова М.М. Управление поведением в организации,2003

    7.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации,1996

    8.Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. «Основы менеджмента»,М.:Дело,2002

    9.Тебекин А.В. Менеджмент организации, 2006

    10. Фогмин Г.П. «Модели конфликтов»,  «Менеджмент России и за рубежом», №6,2001

    11.Хант  Дж. Правление людьми в компаниях:  руководство для менеджера. М.: Олимп-бизнес, 1999