Концепция всеобщего управления качеством

           На начало 2003 г. в России сертификат  ИСО серии 9000 получили 1710 компаний. Если задаться вопросом, сколько  из них действительно используют  стандарты ИСО для построения  системы менеджмента, ответ вряд  ли будет утешительным. Для руководителей  многих российских предприятий  при внедрении стандартов ИСО  серии 9000 главным является не  эффективное функционирование, развитие  и совершенствование систем менеджмента  качества, а их сертификация. Однако  эта же проблема характерна  и для Запада. Версия ИСО 9000:2000 года призвана пропитать стандарты  духом совершенствования, однако, реализация такого подхода в  России возвращает нас к первой  поставленной проблеме.

           Эффективной стратегией внедрения  TQM в организации стало применение  моделей премий качества. В Европе  это модель совершенствования  EFQM. Критерии модели EFQM определяют  и описывают принципы TQM в форме  наиболее понятной руководителям.  Модель EFQM легла в основу Российской  премии качества, которая вручается  с 1997 года. За семь лет проведения  конкурса было получено более  800 заявок на участие в конкурсе  из 67 субъектов Российской Федерации.  По итогам конкурсов 1997-2003 годов  премии присуждены 65 организациям. Внешне показатели, приведенные  выше, выглядят более чем достойно  на фоне конкурсов качества  других стран. Однако российская  премия качества является для  организаций-участников лишь конкурсом  среди ряда других, со всеми  плюсами и минусами, присущими  подобным мероприятиям в России. Модель и критерии премии стали  инструментом совершенствования  лишь для небольшого числа  российских компаний, не получает  широкого распространения практика  эталонного сопоставления с лучшими  в своей области компаниями, компаниями-лауреатами  премии, конкурентами, потенциал самооценки  на базе критериев модели практически  не реализуется.

           Самооценка организации – это  эффективный инструмент, прочно  занимающий свое место среди  современных подходов к управлению. Однако в России самооценка  не реализовала и малой части  своего потенциала. Кроме финансовых  показателей, российские руководители  мало, что оценивают в организации.  Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки  или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное  искажение данных при вовлечении  в процесс самооценки менеджеров  среднего звена и работников. – Желание приукрасить существующее  положение дел, чтобы угодить  руководителю, боязнь указать на  ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" – все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил".

           Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления (по данным BAIN & Co). В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" – это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает "комплекс засекреченности" отечественного бизнеса.

           Анализируя любой из инструментов  совершенствования, мы приходим  к одному выводу, что отсутствие  базовой культуры TQM мешает эффективному  внедрению и применению этих  инструментов в российском бизнесе.  Ожидать вовлечения компании  в процесс совершенствования,  когда культура и философия  качества на этом предприятии  отсутствует или создана только  на бумаге – это означает "ставить  телегу впереди лошади". Нельзя  совершенствовать то, чего еще  нет. Сначала формирование культуры  качества – и только затем  ее совершенствование. Первый  шаг здесь – повернуться лицом  к потребителю, не декларативно, а реально. И это следующий  подводный камень.

     5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей – это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка – удовлетворение – повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей – это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге – от общего и низшего маркетинга к маркетингу один-на-один, маркетингу по базам данных.

           Еще один фактор, связанный с  удовлетворением потребителей –  это одностороннее восприятие  клиентов – только как конечных  покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя,  когда следующий процесс является  потребителем предыдущего, не  используется в большинстве российских  организаций, так как компании  редко рассматривают свою деятельность  как совокупность процессов. Но  именно процессный подход является  одним из основных принципов  TQM , и качество каждого отдельного  процесса организации составляет  качество в целом. Качественный  бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение  своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу. 
 

             3. Возможности развития TQM

     Подводные камни, хотя и являются ощутимыми  проблемами для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами  этому процессу. Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес-сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды. Далее рассмотрим возможности, реализация которых поможет российскому бизнесу влиться в мировое движение качества.

     1. Формирование методологической базы адаптации TQM в России . Пять лет назад ощущалась серьезная нехватка научных дискуссий, публикаций, изданий по вопросам менеджмента качества в России. Сегодня интерес к вопросам качества возрос в разы. В последние годы вышли в свет более 20 учебников и учебных пособий по управлению качеством, появилось много новых журналов, значительно возросло количество публикаций по вопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет число интернет-сайтов, посвященных проблемам качества. Однако сегодняшнюю ситуацию в сфере управления качеством, учитывая опыт Советского Союза, все еще можно охарактеризовать только как подготовительный этап к формированию фундамента TQM в России.

           Имеющуюся информацию по проблемам  менеджмента качеством можно  разделить по двум направлениям: (1) основы TQM на базе зарубежных источников и (2) практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования. Необходимость формирования научной базы внедрения и адаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры и ключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения систем управления качества на российских компаниях, как успешный, так и неудачный, сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научных основ.

     2. Лидерство руководства. Успех компании в первую очередь зависит от лидерских качеств руководителя, его уверенности в необходимости изменений, умении увлечь за собой работников. Не случайно "лидерство" – это первый критерий моделей ведущих мировых премий качества: премии Болдриджа и европейской премии, присуждаемой Европейским фондом управления качеством. Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по-другому. Тем не менее, авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям. Последние исследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю в России для успешного внедрения TQM , выделяют в первую очередь …:

         • профессиональные навыки бизнеса;

         • концептуальные навыки (например, возможность принимать решения  и решать проблемы);

         • навыки общения;

         • личные качества (энтузиазм  и постоянство).

        Перечисленные качества составляют  типичный набор для западного  лидера. Таким образом, изменения  в организации должны начинаться  с изменения самих руководителей.  Борьба стилей управления, авторитарного  и демократического, ведется достаточно  остро, и можно с уверенностью  отмечать, что, особенно с приходом  молодых руководителей, демократические  ценности берут верх, доказывая  свою большую эффективность.

     3. Обучение менеджеров. Руководители и менеджеры российских предприятий за последние 10-15 лет активно включились в образовательный процесс с целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления. На возросший спрос на экономические знания сфера образования ответила появлением новых образовательных программ. Экономических факультеты появились почти в каждом государственном вузе России, практически все частные вузы также готовят специалистов для бизнеса. Эффективным инструментом в деле обучения менеджеров для российской экономики является "Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации", широко известная как "Президентская программа".

     Задачи, которые призвана решать программа, следующие:

         • подготовка руководителей со  знанием современных подходов  к управлению, способных эффективно  работать в рыночных условиях;

         • содействие модернизации экономики  и процессам реструктуризации  российских предприятий; развитию  предпринимательства, малых и  средних предприятий;

         • содействие интеграции России  в мировую экономику, создание  условий для развития сотрудничества  между российскими и зарубежными  компаниями.

        Руководители проходят 500-600 часовую  подготовку по специальностям: “Менеджмент”, “Маркетинг”, “Финансы и кредит”,  а также совершенствуют знания  иностранного языка. В реализации  российского этапа подготовки  принимают участие более 2500 преподавателей  из 86 образовательных учреждений  и бизнес-школ.

        После завершения подготовки  в России участникам Программы  предоставляется возможность прохождения  стажировки на профильных зарубежных  предприятиях продолжительностью  от 3 недель до 3-4 месяцев. В организации  и проведении зарубежных стажировок  принимают участие 12 стран и  Программа Европейского союза  TACIS. За 7 лет существования программы  более 7136 человек прошли обучение  за рубежом.

        По мнению выпускников, а многие  из них имеют первое образование,  не связанное с экономикой, программа  восполняет пробелы в теоретической  подготовке по экономике и  менеджменту, а зарубежные стажировки, дают действительно полезный  практический опыт. Первое знакомство  с принципами TQM и современными  инструментами совершенствования  многие руководители и менеджеры  получают именно на "Президентской  программе".

     4. Государственная политика. Повышение культуры качества и эффективности работы компаний благотворно отражается на экономике страны. Укоренение философии качества в бизнес-сообществе является сегодня оной из важных задач государства. В США качество стало государственной политикой с 1987 года, когда с целью вернуть утраченное лидерство американских продуктов и услуг на внутреннем и мировом рынках Конгрессом Соединенных Штатов была учреждена Национальная премия качества Малколма Болдриджа. Критерии Болдриджа помогли американской экономике выйти из кризиса, а компаниям США привить философию качества – со дня вручения первой премии в 1988 году разошлось более 2 млн. копий "Руководства" по применению критериев Болдриджа, и это без учета книг, описывающих модель и электронных версий, которые распространяются через интернет-сайт конкурса.