Нечетко-множественная оценка эффективности деятельности ООО «РЭП № 26»

Таким образом, ситуационный подход сводится к схеме вида:

Ситуация управления ® Ближайший эталон ® Управляющее воздействие.

Таким образом, эффективное использование  ситуационного подхода в практике принятия управленческих решений требует  разработки способов описания на формальных языках ситуации управления, эталонных  ситуаций, процесса отображения эталонной  ситуации на множество управленческих решений для объектов как общей  природы, так и конкретных объектов управления для этого необходимо разработать иерархию способов:

• формализации  понятия ситуации управления, путем указания способа описания ситуации в точных языках, например через указание признаков или свойств, набор которых является описанием ситуации управления;
• описание многомерного пространства ситуаций управления, координатные оси которого являются наборами значений признаков, через которые описываются ситуации управления;
• указание для каждого признака шкалы, в которой оцениваются его значения, которой определяются технологии оценки ситуации управления по данному признаку;
• разработки методов и процедур формирования массивов эталонных ситуаций;
• установление метрик и определение мер сходства на пространстве признаков для оценки ближайшего эталона;

-   разработки методов и  процедур (например, на основе экспертных  технологий)    сопоставления  конкретной ситуации управления  ее формализованного описания;

• разработки методов и процедур формирования массивов управленческих решений;
• формализации процесса сопоставления управленческих решений эталонным ситуациям;
• формализации процесса сопоставления  управленческих решений ситуациям управления;    
• повтор всей цепи процедур, если это необходимо.

В практике принятия управленческих решений методы, используемые при  проведении приведенных этапов определяются особенностями объекта управления и “привычками” исследователя и  в настоящее время не имеют  общей формальной базы, которая позволяла  бы  применять специальные методы в соответствии со спецификой объектов управления.

Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента  имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений. 
2. Правила принятия решений. 
3. Планы в принятии решений. 
4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия. 
5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях). 
6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

    Фирма может  использовать как простой, так  и сложный механизм взаимодействия  в менеджменте, что зависит  от сложности принимаемых решений  и возможностей их реализации.

     1) Общее руководство  принятием решений предполагает, что процесс принятия решений  находится в руках одного линейного  (общего) руководителя, который подчинен  в свою очередь вышестоящему  руководителю. Здесь создается иерархия  в принятии решений по линейным  должностям. Каждый руководитель  решает свои проблемы со своим  непосредственным руководителем,  а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного  руководителя. Такой механизм характерен  для американского менеджмента. 

       В некоторых  фирмах линейные руководители  несут персональную ответственность  за свою работу, получая право  распоряжаться материальными и  трудовыми ресурсами, необходимыми  для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственность, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

      2) Правила  принятия решений или нормативы,  обычно разрабатываются и издаются  самими фирмами. В них формулируются  действия, необходимые для реализации  принятых решений в определенных  условиях. Эти правила имеют целью  осуществление координации между  различными подразделениями и  делятся на оперативные, стратегические, организационные. 

      Оперативные  правила обычно формируются в  среднем управляющем звене в  виде различных инструкций.

      Стратегические  правила, или деловая политика  включает такие виды решений,  как определение типа выпускаемых  изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов  установления цен, условий и  гарантий при продаже изделий  фирмы и др. Стратегические правила  обычно формируются на высшем  уровне управления при участии  среднего звена управления и  не имеют временных ограничений. 

      Организационные  правила основываются на местном  или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера  деятельности фирмы, ее отношений  с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы.  Эти правила устанавливают владельцев  фирмы, их права и ответственность,  а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

       3) Планы  являются средством координации  деятельности различных подразделений  при принятии управленческих  решений. В планах определяются  имеющиеся ресурсы, необходимые  для достижения намеченных целей  в рамках конкретного периода.  Планы охватывают деятельность  производственных отделений, поэтому  принятие управленческих решений  осуществляется в рамках своих  планов. Преимущество планов перед  правилами состоит в том, что  они являются более гибкими  и их легче приспособить к  изменившимися условиям. В американских  компаниях планы являются важнейшим  инструментом координации деятельности  на крупных предприятиях в  целях увязки стратегического  и оперативного управления.

       4) Принятие  двусторонних решений руководителями  одного уровня на основе индивидуального  взаимодействия осуществляется  без согласования со своими  общими руководителями. Здесь реализуется  горизонтальный способ координации  в принятии решений в рамках  утвержденных правил и планов.

       Для  целей координации довольно часто  выделяются специальные лица  в находящихся на одном уровне  управленческой структуры производственных  отделениях. В некоторых фирмах  функции координатора выполняет  руководитель проекта, отвечающий  за осуществление конкретного  комплекса работ и получающий  полномочия принятия соответствующих  решений. Довольно часто в производственных  отделениях в качестве координаторов  для принятия решений назначаются  руководители, отвечающие за выпуск  конкретного изделия. Чаще всего  это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

       Координатор-руководитель  имеет право обсуждать проекты  принимаемых решений с руководителями  других производственных отделений  и функциональных подразделений,  но он не имеет административной  власти, какую получают линейные  руководители.

        5) Целевые  группы действуют на основе  группового взаимодействия и  принимают решения, касающиеся  конкретных вопросов совместной  деятельности для достижения  установленных целей. Целевые  группы могут создаваться на  временной или на постоянной  основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных  подразделений и специализированных  производственных отделений. Во  главе группы, создаваемой иногда  в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать  решения без согласования с  высшим руководством фирмы или  общим руководителем. Вместе с  тем члены группы продолжают  находиться в подчинении у  своего руководителя.

       6) В матричных  структурах, в отличие от двух  предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются  линейные права, аналогичные тем,  которые даются руководителям  функциональных подразделений. Возникает  сетевая структура, позволяющая  принимать решения во все более  усложняющихся условиях, касающихся  все более сложных проблем.

1.2.  Анализ методов  оценки объектов различной природы.

В общем случае ситуация управления осознается субъектом управления как  представление и поэтому не является объектом формализации. Необходимым  этапом формирования формальной ситуационной модели технологии принятия управленческого  решения является формирование на основе представления ситуации ее описания как понятия с приданием в  дальнейшем ему предикативной формы.   

  Часто целью управления является приведение объекта управление в то или иное конечное состояния. В зависимости от начального состояния объекта управления и стратегии управления (а часто в зависимости от наличия ресурса управления), перевод объекта управления в конечное состояние (цель управления) может осуществляться в конечное число шагов, которое может быть представлено в виде ситуационной сети, описываемой графом переходов по промежуточным ситуациям к целевой ситуации.

Таким образом, ситуация принятия решения (состояние объекта управления) обеспечивает выработку в соответствии с некоторыми правилами управленческого решения  или управляющего воздействия.  Достоверность  оценки состояний объекта управления при этом, естественно играет решающую роль в правильности выбора управленческого  решения или управляющего воздействия.

Таким образом, адекватная оценка состояния  объекта управления (ситуации управления) играет решающую роль в задаче принятия управленческого решения на основе ситуационного подхода.

Наиболее распространенный подход к оценке ситуации управления (состояния  объекта управления) заключается  в оценке ситуации управления по оценке признаков – основных отличительных  черт ситуации управления.

    В соответствии с этим, ситуацией управления назовем  набор признаков, описывающих  состояние объекта управления  в данный момент времени. 

    Таким образом, в принятой  интерпретации ситуация управления  совпадает с состоянием объекта  управления.

    Задача описания объекта  в общем виде адекватна задаче  описания объектов оценки в  общей квалиметрии.

Рис. 1.1. Структура общей квалиметрии.

Общая квалиметрия может рассматриваться  как наука об измерении (в некотором  специальном смысле) и оценке состояний  объектов и системы различной  природы, точнее как наука о том, что является общим для всех подходов к оценке состояния исследуемых  объектов. В общей квалиметрии  разрабатываются общие проблемы квалиметрии: алгоритмы оценки качества, теория квалиметрических шкал, модели оценки качества, методы получения  интегральных оценок, методы формирования баз сравнения и т.д.

        Синтез существующих  теорий оценки и измерения  качества привел к созданию  синтетической квалиметрии, в  структуру которой входят предметные  квалиметрии. Синтетическая квалиметрия,  основываясь на принципах общей  квалиметрии, использует методы  и алгоритмы оценивания ряда специальных квалиметрий. Синтетическая квалиметрия включает в себя как составляющие предметные и специальные квалиметрии.      

       Специальные квалиметрии  являются разделением общей квалиметрии  по методам получения и обработки  информации об оцениваемом объекте.

      Предметные квалиметрии  (по предмету оценивания) включают: квалиметрию продукции, квалиметрию  труда, квалиметрию проектов, квалиметрию  научных работ и др.

     Специальные квалиметрии  по современной спецификации  делятся на экспертную квалиметрию,  индексную квалиметрию, вероятностно-статистическую  квалиметрию, квалиметрическую таксономию, нечеткую квалиметрию, теорию  оценивания эффективности.