Подходы к реализации процессного подхода на предприятиях по предоставлению услуг связи

     Можно использовать и другие подходы к классификации процессов.

• тринадцатипроцессная модель. Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории:

потребитель – поставщик - процессы непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта;

инженерные  - процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт;

вспомогательные - процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта;

управленческие – процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта;

организационные - процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов;

• подход, основанный на описанной М. Портером цепочке создания ценности. В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства, выполняющиеся последовательно и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [21];
• подход, в рамках которого бизнес-процессы делят только на два типа: продуктивные и обеспечивающие (рис. 2). В данном подходе деятельность по управлению разбивается и разносится по двум группам. Например: маркетинг относят к продуктивным бизнес-процессам, управление финансами к обеспечивающим.

     Таким образом, присутствие на сегодняшний  день различных вариантов классификации  процессов указывает на важность и сложность определения процессов. Прежде чем начинать эти процессы описывать и управлять ими, для начала нужно установить, какую роль играет тот или иной процесс в судьбе предприятия. 

      

 

     Рис. 2. Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый некоторыми консалтинговыми компаниями [20] 

     

4. Сущность  Процессного подхода

 

     Четвертый принцип всеобщего менеджмента  качества (TQM) – «Процессный подход» звучит следующим образом: «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом» [22].

     В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 о процессном подходе говорится следующее: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».  Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. В табл. 1 приведены требования к реализации процессного подхода по ГОСТ Р ИСО 9001-2001. 

Таблица 1

Требования  по реализации процессного подхода  в рамках системы менеджмента  качества

 

     При применении в системе менеджмента  качества такой подход подчеркивает важность:

1. понимания и выполнения требований;
2. необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
3. достижения результатов выполнения процессов и их результативности;
4. постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении [23].

     В рамках процессного подхода любое  предприятие рассматривается как  бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

     Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием (рис. 3) понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия. 

     

 

     Рис.3. Основные элементы процессного подхода 

     Каждый  бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 4) и определенные роли.

 

     Рис. 4. Границы бизнес-процессов 

     На  рис.4 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

     Первичные клиенты - получают первичный выход. Вторичные клиенты - находятся вне  процесса и получают вторичные выходы. Косвенные клиенты - следующие в  цепочке после первичного клиента. Внешние клиенты - находятся вне  предприятия. Внешние косвенные клиенты - это потребители [1].

     Для обеспечения заданной результативности и эффективности процесса им необходимо управлять. Управление процессом реализуется  через цикл PDCA (рис.5).

     На  этапе планирования (Plan) владелец процесса устанавливает цели и распределяет ресурсы так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процесса (выраженных количественно) в соответствии с требованиями клиентов и целями организации. Do  – это выполнение процесса. По ходу выполнения проводится мониторинг процессов и продукции, измеряются результаты по отношению к целям и требованиям к продукции. При возникновении отклонений владелец процесса и его сотрудники анализируют  причины  их   возникновения   (Check).   На  основе

     

 

Рис. 5 Цикл PDCA 

проведенного  анализа владелец процесса выявляет причины отклонений и разрабатывает  корректирующие мероприятия (Act), применение которых должно эти причины устранить  и тем самым улучшить процесс. При этом владелец процесса не только планирует новые мероприятия, но и проверяет результативность мероприятий, выполненных ранее. Для проведения анализа процесса целесообразно использовать статистические методы. В свою очередь владелец процесса предоставляет руководителю предприятия информацию о ходе и результатах процесса, о причинах отклонений, разработанных и выполненных корректирующих мероприятиях. Анализ полученной информации, позволяет сделать вывод о том, насколько результативен и эффективен процесс в достижении целей и приносит ли он добавленную ценность для клиентов и предприятия в целом.

     Цель  процесса – это выраженный количественно  показатель, к которому должен стремиться владелец процесса путем управления и улучшения процесса. У каждого  процесса должна быть цель, причем у  одного процесса их может быть несколько. Цели процессов обязательно должны быть согласованны с видением и стратегическими целями компании. Это можно реализовать, например, с помощью методики Balanced Scorecard – Сбалансированная система показателей (BSC, ССП), с дальнейшим логическим развертыванием цепочек «цели – показатели процесса – показатели подпроцесса – показатели деятельности». Критерии достижения целей позволяют провести анализ, достигнуты цели процесса или нет [24].

     Преимущества  «Процессного подхода»:

• целевая установка: удовлетворенность клиента компании.
• удовлетворенность качеством услуги или продукта, который он получает.
• удовлетворенность соизмеримостью цены с этим качеством.
• характерно то, что под «качеством» понимается больше, чем просто какие-то физические характеристики производимого продукта: бездефектность, работоспособность и т.д. Качественным должно быть все, что «выходит» из предприятия, что прямо или косвенно «потребляет» клиент: начиная от общения с менеджером по продажам, или кассиром и заканчивая постпродажным обслуживанием.
• управление процессами высвобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах.
• процессное описание деятельности компании позволяет выявить узкие места и резервы за счет которых повышается эффективность деятельности.
• создается эталон  правильной последовательности действий персонала, который позволяет найти нужного сотрудника, а потом быстро и качественно его обучить.
• формализованные процессы компании помогают открывать новые бизнес-площадки в других регионах.
• использование процессного подхода предполагает применение инструментов постоянного совершенствования процессов, что позволяет повышать конкурентные преимущества предприятия [25].

     Таким образом, процессный подход является инструментом, с помощью которого создаются и поддерживаются условия, необходимые для обеспечения качества процессов производства, гарантирующие удовлетворение внутреннего и внешнего потребителя [26]. 
 
 
 

 

2 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ 

     Постепенно  к специалистам по управлению приходит понимание того, что деятельность компании подчиняется объективно существующим факторам, в первую очередь, – процессам, в результате которых появляется (создается) продукт и, следовательно, произвольному структурированию и распределению функций. Процессы предопределяются законами природы, которые нельзя менять по своей прихоти. Следовательно, их можно лишь умело использовать при условии, что руководство компании располагает соответствующими знаниями, умениями и навыками. Ведущую роль процессов прекрасно и давно понимали инженеры, технологи и учёные, но их обычно к управлению не подпускают. Для них вполне естественно, что вся производительная деятельность организуется вокруг технологических процессов, подчиняясь их логике.

     Эта роль процессов была зафиксирована  в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001 как «подход с позиций процесса» к пониманию деятельности компании. Внедрение «систем менеджмента» на основе стандартов даёт возможность обеспечить предсказуемость поведения компаний в отношениях с партнёрами, стабилизацию качества их продуктов, своевременность учёта требований потребителей… Словом, повысить устойчивость компании. Однако практические результаты внедрения стандартов оказались далеки от ожиданий. Чаще всего дорогостоящее мероприятие заканчивалось «процессно» оформленной документацией и формальной сертификацией. По существу же ничего не менялось.

     Анализ  показывает, что потенциал стандартов не мог быть реализован из-за отсутствия научно обоснованной методологической базы процессного подхода, способной охватить все стороны деятельности компании. Отсутствовал практический механизм, метод реализации процессного подхода. Вместо этого активно пытаются использовать технологии, ранее разработанные для решения совсем других задач (IDEF, инструменты управления качеством и др.) [27].  

      

1. Подходы к внедрению Процессного  подхода

 

     В настоящее время методическая литература по бизнес-процессам в основном посвящена  типовым подходам к созданию моделей  бизнес-процессов без привязки к практическим задачам реорганизации систем управления. Несколько книг посвящено технике описания и моделирования бизнес-процессов при помощи различных программных продуктов и нотаций.