Подходы к реализации процессного подхода на предприятиях по предоставлению услуг связи

      Другим  существенным моментом является закрепление  в законе «О связи» необходимости  получения операторами связи  компенсации экономически обоснованных затрат и возмещение обоснованной нормы прибыли  от капитала, используемого при оказании услуг связи, тарифы на которые устанавливаются государством.

      Тем не менее, до сих пор государственное  регулирование отрасли не обеспечивает равных условий всем участникам рынка  и не до конца учитывает проблемы распределения социальной нагрузки, наличия перекрестного субсидирования и неэффективности тарифного регулирования. Все эти обстоятельства позволяют альтернативным операторам развиваться за счет традиционных.

      3.1.3 Конкуренция на рынке связи

      В настоящее время в России, кроме традиционных операторов электросвязи, действуют независимые ведомственные компании этого профиля. Они создаются, как правило, национальными корпорациями, чей бизнес рассредоточен по всей территории РФ. На сегодняшний день свои сети есть у ОАО «РЖД» (оператор «ТрансТелеком»), РАО «ЕЭС России» («ЕЭС Телеком»), РАО «Газпром» («ГазСвязь», «ГазТелеком»), ОАО «Транснефть» («Связьтранснефть»).

      Обеспечение нормального внутрикорпоративного трафика информационно-коммуникативных  систем ведомственных операторов стало возможным, благодаря собственным оптоволоконным магистралям. В ряде регионов операторы предоставляют услуги связи местным жителям и предприятиям и стремятся получить право на оказание услуг международной и междугородной связи. В связи с этим аналитики рассматривают сети ведомственных компаний связи как потенциальную базу для создания сетей местной и междугородной связи, а самих операторов как возможных конкурентов традиционным операторам и «Ростелекому». Однако пока ни один из ведомственных операторов не имеет первичной сети связи.

      К другой категории игроков рынка  телекоммуникационных услуг относятся  так называемые альтернативные операторы, строящие корпоративные сети и оказывающие  комплексные услуги связи крупным  клиентам (бизнес-центрам, гостиницам, банкам и др.). В России действуют несколько крупных групп альтернативных операторов:

• ГолденТелеком (Комбелга, Коминком, Телеросс, Совинтел);
• Комстар – Объединенные Телесистемы (МТУ-Информ, Комстар, Телмос), МТУ-Интел, Голденлайн;
• Петерстар, Глобус Телеком, Петербургский ТранзитТелеком, Межрегиональный ТранзитТелеком;
• Антел Холдинг (Макомнет, Раском, Метроком, МКС);
• другие (Эквант, Телиа-Сонера, Комкор, Корбина).

      Главными  рыночными преимуществами этих операторов является высокое качество, широкий спектр услуг и отсутствие социального бремени. По некоторым оценкам, на долю альтернативных операторов, работающих в секторах рынка с наиболее высокими уровнями прибыльности, приходится около 60% дохода.

      3.1.4  Мобильная связь

      Последние несколько лет отрасль мобильной связи демонстрировала чрезвычайно высокие темпы развития. Реальные размеры клиентской базы превзошли прогнозные показатели в несколько раз. Число абонентов сотовой связи на конец 2003 года составило более 36 млн. человек, а в начале 2004 года – превысило число абонентов стационарной связи.

      Рынок сотовой связи в России формируется  в основном новыми операторами. Безусловными лидерами на этом рынке считается  «большая тройка» операторов федерального уровня, имеющих лицензии на всей или почти всей территории Российской Федерации – это «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), «ВымпелКом» (БиЛайн), «МегаФон». Кроме того, крупными региональными игроками являются компании «Уралсвязьинформ», «С.М.А.Р.Т.», «ВолгаТелеком», «Сибирьтелеком» и др. Почти все операторы предоставляют услуги сотовой связи в регионах через свои дочерние компании. Исключение составляет «Уралсвязьинформ», самостоятельно обслуживающий большую часть абонентов.

      Основными факторами роста стали значительные инвестиции в отрасль, которые позволили реализовать эффект масштаба и снизить уровень тарифов. Одновременно значительно повысилась совокупная зона охвата операторов. В ряде случаев мобильная связь стала рассматриваться как реальная альтернатива местной и внутризоновой связи. Дополнительными факторами, подталкивающими динамику развития, стали рост конкуренции, массированные рекламные компании, вариативность тарифных планов. В последние 2-3 года стало тенденцией резкое снижение уровня тарифов, происходящее в силу усиливающейся конкуренции.

      3.1.5  Новые услуги связи. Интернет

      Одним из инструментов сохранения рыночных позиций в условиях растущей конкуренции  является расширение спектра дополнительных услуг. По мере цифровизации телекоммуникационных сетей региональные операторы смогут более активно соперничать с альтернативными компаниями в области услуг Интернет, IP-телефонии, сотовой связи, пейджинга, кабельного телевидения и др. Кроме того, новые услуги связи дают реальную возможность увеличить отдачу от эксплуатируемой телефонной сети - цены на них не являются сферой деятельности естественной монополии, и, следовательно, государственными органами не регулируются. Таким образом, перспективы развития и сохранения прочного положения на рынке во многом зависят от технической и инновационной политики менеджмента традиционных операторов [38].

      В настоящее время  многие операторские компании занимаются созданием и сертификацией систем менеджмента качества (СМК) по стандартам серии ИСО 9000. Один из основных принципов при этом – применение процессного подхода. Для того чтобы создание СМК не ограничилось чисто формальными «бумажными» процедурами, а привело к ее реальному использованию и улучшению работы предприятия, необходимо чтобы процессы, описываемые в СМК, соответствовали реальным задачам оператора. Для идентификации таких процессов стоит воспользоваться опытом ведущих мировых специалистов, сконцентрированным в eTOM. Там можно найти все категории процессов, необходимых для СМК в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001 [39].  

2. Методология моделирования бизнес-процессов в отрасли телекоммуникаций

      На  российском рынке присутствует достаточно много программных инструментальных средств, с помощью которых можно  строить функциональные, информационные, стоимостные и имитационные модели бизнес-процессов, системы управления и системы качества предприятия. Например, BPwin, ERwin, Design/IDEF, EasyABC, Design/CPN, S-Designоr, CASE-Аналитик, Designer/2000, ReThink, ABC FlowCharter, Oracle*Case, Visible Analyst Workbench, EasyCASE, Silverrun, Westmount I-CASE, PRO-IV, Select Yourdon, программные продукты серии ARIS и т.д.[30] Так, в области телекоммуникаций подобной методологической основой по праву считается Enhanced Telecom Operations Map (eTOM).

      Методология eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) была разработана Tele Management Forum (TMF или TM Forum) - международной некоммерческой организацией [35], TeleManagement Forum - международный консорциум операторов связи, поставщиков услуг и поставщиков оборудования. TM Forum Существует более 15 лет и объединяет в настоящее  время   около  600 компаний  телекоммуникационной отрасли:   провайдеров услуг связи, разработчиков,      производителей        и поставщиков телекоммуникационного оборудования и специализированного программного     обеспечения,   потребителей телекоммуникационных услуг и т.п [40]. 

      Его миссия состоит в том, чтобы помочь операторам связи и поставщикам  услуг в автоматизации их бизнес-процессов  наиболее эффективным способом с  точки зрения стоимости и времени.

      Работа TM Forum включает:

• выработку операционных руководств по форме бизнес-процессов;
• достижение соглашения об информации, которая должна поступать от действий одного процесса до другого;
• идентификация реальной системной окружающей среды, чтобы поддерживать взаимосвязь информационных систем;
• предоставление возможности развития рынка и реальных продуктов для интеграции и автоматизации телекоммуникационных операционных процессов.

      Члены ТМ Forum – операторы связи, поставщики услуг и поставщики оборудования и программного обеспечения в отрасли связи. С такой командой из покупателей и поставщиков систем операционной поддержки, TM Forum в состоянии достигнуть результатов, приводящих к прагматическому пути, который ведет к предложениям продукта (от компаний членов), а также   к   детальным спецификациям этих  продуктов [41].

      Модель eTOM была разработана на основе опыта  многих телекоммуникационных компаний, и, по сути, представляет собой обобщенный передовой опыт телекоммуникаций, являясь универсальным инструментом для описания бизнес-процессов отрасли  [40].  

      В отличие от других методологий моделирования  бизнес-процессов, eTOM представляет собой  скорее набор директив и лучшего  опыта по организации бизнес-процессов  организации. Для поставщиков услуг eTOM предлагает описание всех необходимых бизнес-процессов предприятия и анализирует их с различной степенью детализации в соответствии со значимостью того или иного процесса для бизнеса в целом [35].

      Модель  включает в себя следующие аспекты, реализованные во взаимосвязи:

• Иерархии, шаблоны диаграмм, примеры и библиотеки бизнес-процессов оператора связи
• Показатели  выполнения бизнес-процессов (метрики)
• Шаблон карты целей (системы сбалансированных показателей) и связь метрик выполнения процессов со стратегическими целями и инициативами компании
• Шаблоны и примеры классификации продуктов, сервисов и ресурсов, без чего невозможно корректно смоделировать бизнес-процессы оказания услуг
• Шаблоны матрицы ответственности подразделений [41].

      TOM (Telecom Operations Map - Модель Операций Телекома) - это документ, где описываются основные бизнес-процессы повседневной деятельности оператора связи. Они могут быть разделены на три большие функциональные группы - техническую, технологическую и организационную. Со своей стороны, данные функциональные группы бизнес-процессов можно разбить на три большие группы задач - выполнения, обеспечения и учета (Fulfillment, Assurance, Billing, FAB) [42].

      eTOM представляет собой структурную  модель бизнес-процессов поставщика услуг связи. Она позволяет получить общее представление о типичных для отрасли бизнес-процессах и обеспечивает возможность их стандартизации в будущем. 

      еТОМ  является эталонной моделью распределения  бизнес-процессов по категориям, с  ее помощью можно выстраивать карту бизнес-процессов для использования на требуемом уровне детализации. Тем самым еТОМ служит рекомендацией для управления процессами, стартовой точкой при проведении работ по реинжинирингу компании, при подготовке планов работы с поставщиками и партнерами. 

      Согласно  модели eTOM, бизнес-процессы разбиваются  на несколько уровней иерархии по вертикали, а также в ней используется несколько вертикальных «срезов», т.е. модель представляет собой своеобразную многомерную матрицу (рис. 9) [40].

Рис. 9. Декомпозиция бизнес-процессов 1-го уровня модели eTOM [43] 

      В основе модели (нулевой уровень иерархическое  декомпозиции) лежит цепочка поставки услуг связи от компании-провайдера к потребителю. Здесь выделяются три процессных области: 

• Strategy, Infrastructure & Product (стратегия, инфраструктура и продукт). В данную область объединены бизнес-процессы, связанные с разработкой стратегии, обязательствами предприятия, построением инфраструктуры, разработкой и управлением продуктами, а также созданием и управлением каналов сбыта.
• Operations (операции) – центральная часть всей методологии eTOM. Эта область охватывает все процессы, связанные с поддержкой и управлением обслуживания клиентов: поддержка операций, операционной готовности, управление продажами, взаимоотношениями с поставщиками / партнерами, обеспечение качества, биллинг.
• Enterprise Management (управление организацией). Данная область включает основные бизнес-процессы, необходимые для поддержки деятельности любой компании: управление финансами, человеческими ресурсами, рисками и т. п [35].

      Кроме того, в модели отражена «внешняя среда» - клиенты, поставщики/партнеры, акционеры, персонал и другие заинтересованные лица. 

      На  первом, втором и третьем уровнях  модели eTOM выполнена детализация описанных выше областей до отдельных подпроцессов (например, «Диагностика проблемы» или «Контроль показателей производительности ресурсов»). При необходимости дальнейшей детализации можно декомпозировать бизнес-процессы модели eTOM и описывать их динамику в соответствии со спецификой конкретной компании, выбрав тот уровень детализации, который необходим для решения поставленных задач.