Совершенствование системы бюджетирования

 

   Проанализируем  показатели бюджета движения денежных средств (таблица 4). Из нее видно, что  фактические показатели сильно отличаются от плановых. Связано это, прежде всего, с тем, что денежных средств поступило  меньше, чем было запланировано. Причиной данного негативного фактора может быть то, что заказчик не выплатил во время сумму за полученный товар, что привело к повышению дебиторской задолженности и уменьшению денежных поступлений. В то же время расходы по всем статьям оказались выше запланированных, что также привело к тому, что на конец года денежных средств оказалось значительно меньше, чем было запланировано.

Таблица 4

   План-фактовый анализ бюджета движения денежных средств  по «Дальфинансгруп» за 2009 год, руб.

 

   Рассмотрим  выполнение бюджета затрат на заработную плату (таблица 5). Из  неё видно, что затраты на заработную плату оказались несколько выше запланированных показателей, но это нельзя считать отрицательным моментом, так как связано это с тем, что было продано больше товара Б, а значит понадобились дополнительные затраты труда.

   Таблица 5

   План-фактовый анализ бюджета затрат на заработную плату по

   ООО «Дальфинансгруп» за 2009 год, руб.

 

   В целом же по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что большинство показателей спрогнозированы достаточно правильно, причем некоторые прогнозируемые параметры, характеризующие эффективность деятельности ООО «Дальфинансгруп» удалось даже перевыполнить. Хотя некоторые плановые показатели так и не были достигнуты.

   Кроме того, бюджеты контроль осущесвляется  по данным бухгалтерского учета. На основании  информации о наличии остатков материалов и товаров для перепродажи  на начало отчетного периода, а также  фактическом изменении их объемов  в течение периода (бюджетирования), т.е. прихода и отпуска (расхода), формируется отчет об исполнении бюджета закупок и запасов. 
 

   ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫБЮДЖЕТИРОВАНИЯ 

   ООО «ДАЛЬФИНАНСГРУПП» 

   В соответствии с выявленными в  предыдущей главе недостатками можно  предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгруп». Во-первых, необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Дальфинансгруп». Положение о бюджетировании включает следующие разделы.

   1. Общие положения - в разделе  дается формулировка основных  показателей и определений, используемых  в при составлении бюджета.  К таким определениям относятся  центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры.

   Определим центры ответственности для ООО  «Дальфинансгруп». Центр доходов  — структурное подразделение, ответственное  за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией  доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. В ООО «Дальфинангруп» центром доходов является отдел сбыта. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж, который в ООО «Дальфинансгруп» составляется и смета сбытовых расходов, которую предлагается ввести.

   Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. В ООО «Дальфинансгруп» цетром закупок является обдет снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет закупок и запасов.

   Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу цетров ответственности можно отнести административно-упралвенческий аппарат (директор, коммерческий директор, бухгалтерия). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет управленческих расходов, который в данный момент на предприятии не разрабатывается.

   Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное  за финансовый результат от текущей  деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Центром прибыли в нашем случае является само предприятие во главе с директором.

   Иерархию  центров финансовой ответственности  можно отобразить на рисунке 2.  
 

   Рисунок 2.

   Центры финансовой ответственности ООО «Дольфинансгрупп» 
 

     
 
 
 
 
 
 

   2. Оценка целей системы финансового  планирования - она состоит в общем  случае в укреплении финансовой  устойчивости организации, увеличении  эффективности использования имеющихся  ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности.

   В качестве целей для ООО «Дальфинансгруп» можно установить следующие параметры:

   -Норма прибыли установлена на 2010 г. в размере...%

   -Чистая доходность продаж...%

   -Уровень дебиторской задолженности не более...% от общего объема продаж, срок оборачиваемости дебиторской задолженности не более…дней

   -Уровень кредиторской задолженности не более...% от объема закупок

   -Максимальный размер заимствований не более...

   3. Структура бюджетов предполагает  выделение различных уровней в составе бюджета:

   - уровень 1 - сводные бюджеты в  составе основных бюджетов доходов  и расходов, движения денежных  средств и вспомогательных (бюджета  капитальных затрат и кредитного  плана);

   - уровень 2 - бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.

   Для предприятия в целом разрабатываются  сводные бюджеты доходов и  расходов, бюджет денежных средств, для  центров ответственности разрабатываются  операционные бюджеты.

   Система финансового планирования представляет собой разработку мастер-бюджета  предприятия.

   1. Основные бюджеты

   1.1 Бюджет доходов и расходов (БДиР)

   1.2 Бюджет движения денежных средств  (БДДС)

   1.3 Прогнозный баланс

   2. Операционные бюджеты

     Бюджет продаж

     Бюджет закупок и запасов

     Бюджет управленческих расходов

   2.4 Бюджет коммерческих расходов

   2.5. Бюджет расчетов с покупателями  и поставщиками

   3. Вспомогательные бюджеты

   Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.

   Регламент системы бюджетирования описывает  общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие  информационные потоки, определяет набор  плановых форм, порядок представления  информации, передачи и обработки  плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета. Бюджетный период для предприятия определен — 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет движения денежных средств — подекадную разбивку, расчетный баланс—поквартальную разбивку.