Управление организационной культурой в деятельности государственных и муниципальных органов власти

      Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

      Хотя  оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

      Существует  много подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик¹:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе  и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

      Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают  адекватно воспринимаемые другими  действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все  это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

      Культура  организации определяет каков климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия¹. Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения

      Содержание  организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения² Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

      Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об 
организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

      Одна или несколько субкультур в организации могут по своей 
природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в 
организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.  
В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность 
ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место 
с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям 
(территориальные отделения).

      Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация  в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

      2. Функции и составные  части организационной  культуры

        Коллективный опыт помогает членам организации решать два чрезвычайно важных вопроса, связанных с выживанием⁴. Первый — это проблема внешней адаптации: что именно необходимо сделать и как это следует делать?  Второй вопрос — это проблема внутренней интеграции: каким образом члены организации решают ежедневные проблемы, связанные с общей работой и совместным существованием?

        Внешняя адаптация включает в  себя достижение целей и ведение  дел со сторонними лицами. При этом встают следующие вопросы: задачи, требующие решения; методы, используемые дли достижения целей, и методы, помогающие справляться как с успехами, так и неудачами.

        Благодаря общему опыту у членов  организации могут вырабатываться  общие взгляды, которыми они  руководствуются в повседневной  деятельности. Члены организации должны знать настоящую миссию своей организации, а не заявления, которые делаются ради заинтересованных лиц, например руководителей администрации. Как правило, у членов организации формируется понимание того, какой личный вклад они могут внести в выполнение миссии. Общая точка зрения может подчеркивать важность человеческих ресурсов, а может сводить роль работников к функции винтиков в машине.

        С миссией и общей системой  взглядов организации тесно связаны  вопросы выполнения поставленных целей. Работники убеждены, что они отвечают за введение новшеств и творческое отношение к работе. Они склонны видеть свою ответственность за достижение цели — разработку новых и усовершенствованных форм работы с населением и процессов документооборота. Помимо этого, каждый коллектив, входящий в организацию, имеет склонность⁵:

      1) выделять среди внешних сил  более и менее важные;

       2) вырабатывать способы оценки  своей деятельности ;

      3) выдвигать объяснения по поводу  того, почему не всегда удается  добиться.

         Наконец, существуют вопросы внешней  адаптации, касающиеся двух важных  аспектов взаимоотношений с внешней  реальностью, которыми, однако, зачастую  пренебрегают. Во-первых, люди должны  разработать приемлемые способы,  которые позволяли бы им рассказывать о положительных сторонах своей деятельности посторонним лицам.  Итак, внешняя адаптация включает в себя ответы на важные инструментальные или связанные с задачей вопросы, которые касаются взаимоотношений с окружающей реальностью: в чем на самом деле заключается миссия? Какой вклад может внести конкретный человек? Какие перед нами поставлены задачи? Как мы можем решить их? Какие существуют важные внешние силы? Как мы оцениваем свои результаты? Что мы будем делать, если не сможем выполнить поставленные цели? Как мы сможем рассказать окружающим о своих положительных сторонах? Когда нам следует выходить из игры?

        Внутренняя интеграция определяет  создание коллективной общности  и ищет способы, позволяющие  объединить жизнь и работу.

      Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления уникальной идентичности; то есть, каждая  группа и каждая субкультура внутри организации вырабатывает какое-то уникальное определение самих себя. Благодаря диалогу и взаимодействиям члены группы или субкультуры начинают характеризовать свой мир. Они могут видеть его изменяющимся или застывшим, открывающим большие возможности или чреватым опасностями. Реальный прогресс на пути к нововведениям начнется в тот момент, когда члены группы коллективно поверят в то, что в их силах изменить важные компоненты окружающего мира, а то, что представляется им угрозой, на самом деле дает возможности для осуществления перемен. 

      Существуют  три важных аспекта  совместной работы⁶:

      1) необходимо решить, кто является  членом группы, а кто не входит в нее;

      2) необходимо вырабатывать неформальное  понимание приемлемого и неприемлемого  поведения ;

      3) нужно различать друзей и врагов.

      Эффективное управление общим качеством подразумевает, что непосредственные руководители должны восприниматься как члены группы и выступать в качестве ее представителей перед дружески настроенными менеджерами более высокого уровня.

        Для того чтобы совместная  работа оказалась эффективной,  людям необходимо коллективно  решить, каким образом распределяются  власть, статус и авторитет. Они должны выработать общее понимание относительно того, кто заслуживает вознаграждения и какие санкции следует применять за те или иные нарушения. Слишком часто менеджеры не способны разглядеть эти важные аспекты внутренней интеграции. Например, менеджер оказывается не в состоянии объяснить основания продвижения кого-либо по службе и продемонстрировать, что эта награда, связанный с ней статус и власть, данная человеку в связи с новой должностью, согласуются с общими убеждениями группы.

         Для того чтобы люди сформировали успешную команду, они должны признавать: одни члены группы будут им ближе, чем другие; дружеские отношения неизбежны.

        Итак, внутренняя интеграция затрагивает  ответы на важные вопросы, связанные с сосуществованием. Что такое наша уникальная общность? Как мы смотрим на мир? Кто является членом группы? Как мы распределяем власть, статус и авторитет? Как мы осуществляем коммуникации? Что служит основой для дружбы? Ответы на эти вопросы имеют огромное значение для членов организации, поскольку организация — это не просто место работы; это место, где люди проводят большую часть своей жизни.