Причины конфликтов в организациях

Стратегия поведения в конфликте. 
К настоящему моменту специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также менеджмента ими. Важно рассмотреть, как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель 
 
"Выделены пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации"⁸:

• приспособление, уступчивости;
• уклонение;
• противоборство;
• сотрудничество; 
• компромисс.

1.Уступчивость, приспособление тот самый стиль может быть применен, когда: 
важнейшая задача-

• восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешения конфликта; 
• предмет разногласия не важен;  
  лучше сохранить добрые отношения, чем отстаивать свою точку зрения; 
• оппонент сознает, что правда не на его стороне; 
• оппонент чувствует, что у него недостаточно власти или шансов победить. 
  2.Уклонение (избегание, уход) рекомендуется использовать в следующих ситуациях:
• источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, а потому не стоит тратить на него силы; 
• у оппонента мало власти для решения проблемы желательным для него способом; 
• оппонент знает, что не может решить вопрос в свою пользу; 
• оппонент хочет победить пора, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; 
• немедленно пытаться решить проблему опасно. Так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; 
• у оппонента был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

 
3.Противоборство, конкуренция используется в случае, если исход конфликта очень важен и участник: 
 

• делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы; 
• -обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое им решение - наилучшее; 
• -чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять; 
• -должен принять непопулярное решение и у него довольно полномочий для выбора этого шага; 
• -взаимодействует с людьми, предпочитающими авторитарный стиль.⁹

 
4.Сотруднечество требует продолжительной работы с участием всех сторон. Его используют в следующих случаях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; 
• у оппонентов длительные, прочные и взаимозависимые отношения; 
• основной поставленной задачей является покупку совместного опыта работы; 
• стороны способны послушать товарищ друга и изложить суть своих интересов; 
• необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников.

 
5.Стиль компромисса напоминает стиль сотрудничества, но осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают товарищ другу. Такой подход к разрешению конфликта в следующих ситуациях:

• -обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; 
• -удовлетворение желания каждого из оппонентов имеет е слишком большое значение; 
• -оппонентов может устроить временное решение; 
• -компромисс позволит хоть что-то получить.

Способы разрешения конфликта

Разрешение конфликта может быть на нескольких уровнях, важнейшим из которых являются менеджмент и решение конфликтов. 
 
"Управление конфликтами - это целенаправленное влияние по устранению (минимизации) причин, породивших конфликтов, или на коррекцию поведения участников конфликта."¹⁰  
"Решение конфликтов - это устранение полностью или частично причин, либо изменение целей участников конфликтов."¹¹ В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. А это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается. Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними. Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают чуткость на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами. Вместе с тем, каким бы острым ни было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства. Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы. То "хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так, как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь, если будет достигнуто соглашение?". 
 
Если люди готовы к диалогу, если они открыты товарищ для друга, конечно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемная, и, говоря о ее разрешении, мы имеем в виду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна ходить о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия, нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1

Определение основной проблемы

На этом этапе надобно четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся в этом месте сходства и различия.

ШАГ 2 

Определение вторичных причин конфликта 
 
Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вдогонку за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать свое поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

ШАГ 3 

Поиск возможных путей разрешения конфликта 
 
Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта: - что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт? - что мог бы для этого сделать мой партнер? - каковы наши общие цели, во имя которых надобно найти выход из конфликта?

ШАГ 4 

Совместное решение о выходе из конфликта. 
 
На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5 

Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта 
 
Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не побудить необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений товарищ у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6 

Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. 
 
На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда снова повторяя описанную выше последовательность шагов. Следует прибавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно за пределами одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. 

Анализ  поведения конфликтующих  сторон и посредника. 
 
Как уже в этом месте говорилось, усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны - посредники. А им иногда удается сделать немаловажно больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит? Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, "сохранить лицо". Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о "сильной личности". Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не товарищ к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно, и товарищ с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым "правилам игры". Выбор посредника и определение круга его полномочий -- сложная проблема. Определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. .Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый отбор.
2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.
3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.
4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.
5. Основная проблема посредника -- сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.
6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, надобно иметь гарантии, что это обстоятельство в в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта.
7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.  
    
8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить товарищ другу. В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или прочий стороны. Разумнее всего ему находиться как бы "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

 
 
Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это может быть. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это надобно ведать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что надобно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться товарищ с другом и ведать товарищ о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать совместно -- непросто, и этому надобно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

В результате изучения конфликта были сделаны следующие выводы:

• при конфликте роли участников могут меняться. На одном этапе человек или группа выступают инициаторами конфликта, а к концу становятся жертвами.
• объект конфликта устраняется, а предмет остаётся, сохраняется вероятность продолжения конфликта или вероятность появления нового.
• варианты конфликтов зависят от положения конфликтующей личности.
• и так дальше.

Список  использованной литературы

1. Андреева  Г. М. Социальная психология – М., 1996 г.
2. Анцупов А. Я. , Шипилов А. И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 2002 г
3. Бороздина Г. В. Психология делового общения. М.: ИНФРА, 1996 г.
4. Герчиков К. И. Менеджмент – М., 1997 г.
5. Дмитриев А. В. – Конфликтология – М.: Альфа-М,  
   2003.
6. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. - М.: Гардарики,2006
7. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология – М.: ИНФРА-М, 2008.
8. Лекция по культуре речи и деловому общению, лектор Евдокимова А. С. ЧИ БГУЭП, 2011 г
9. М. Мескон. Основы менеджмента, 1994 г.
10. Под ред. Лавриненко В. Н. Психология и этика делового общения. 5 изд. перераб. и доп. – М.:Юнита-ДАНА, 2007.
11. Череднеченко И.П. Тельных Н.В.Психология менеджмента - Ростов Н/Д: Феникс, 2004.
12. http://coolreferat.com
13. http://health.mpei.ac.ru
14. http://ucheba.name
15. http://wikipedia.ru
16. http://www.ref.by