Психологическая диагностика персонала по заданным компетенциям (методом «ассессмент центр»)

Дипломная работа, 09 Декабря 2011, автор: пользователь скрыл имя

Краткое описание

Целью настоящего исследования является создание программы психодиагностики персонала для определения соответствия персонала заданным в компании компетенциям. Психологическая диагностика персонала позволит более объективно и более эффективно подходить к формированию программы обучения и развития сотрудников и послужит важным дополнением к результатам профессиональной оценки работы сотрудников менеджерами. Мы полагаем, что использование результатов психологической диагностики позволит сделать подход к обучению и развитию сотрудников индивидуализированным (исходя из выявленных зон развития человека), что, несомненно, позволит компании вкладывать деньги в нужные и эффективные программы, а также будет являться мощным мотивационным фактором, повышающим лояльность персонала.

Содержание работы

Введение 4
I Теоретическая часть. 7
1.1 Теоретические подходы к управлению совместной деятельностью. 7
а) Структурный подход 9
б) Сетевой подход 9
в) Когнитивный подход 10
г) Эмоциональный подход 12
д) Культурный подход 13
1.2 Организационная культура, как предмет социально-психологического исследования. 14
а) Основные понятия и научно-технические подходы к пониманию и изучению организационной культуры 14
б) Типология организационных культур 27
в) Компоненты и структура организационной культуры. Кросс-культурное исследование Г.Хофстеде 31
II Эмпирическая часть. 35
2.1 Метод ассесмент центр 35
2.2 Компетенции компании «Алайн Текнолоджи». 40
2.3 Принципиальная схема шкалы развития компетенций 42
2.4 Поуровневое описание компетенций «Алайн Текнолоджи» 44
2.5 Разработка упражнений на оценку компетенций. 54
2.6 Проведение ассессмент центра. 55
2.7 Обработка результатов ассессмент центра 58
2.8 Выводы 61
Заключение 63
Библиография 64

Скачать целиком (352.04 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Содержимое работы - 1 файл

Дипломная работа 1 .docx

— 387.42 Кб (Скачать файл)
 

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

  • Быстро разбирается в большом объеме новой разноплановой информации. Задает критерии для принятия решения, расставляет приоритеты. Формирует целостную картину и видит взаимосвязи между элементами.
  • Просчитывает последствия своих действий в долгосрочной перспективе, предвидит возможные барьеры и риски.
  • Рассматривает целесообразность принятых решений с точки зрения затрат, прибыли, рыночной ситуации
Уровни  Поведенческие проявления
3

УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА

 В дополнение к уровню 2
  • Принимает точные своевременные решения, сталкиваясь с проблемами повышенной сложности и в условиях дефицита времени.  Решает сложные проблемы, не имеющие аналогов. Находит оригинальные, творческие решения проблем на основе разработки новых принципов и подходов к решению.
2

БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ
  • Комплексно анализирует данные. Структурирует и сопоставляет разнородную информацию, выделяет главное. Выстраивает причинно-следственные взаимосвязи, определяет суть проблем. Формирует критерии для принятия решений, верно расставляет приоритеты. Делает правильные выводы и формирует целостную картину происходящего. На основании проведенного анализа предлагает продуманные взвешенные решения, учитывающие специфику ситуации.
  • Просчитывает последствия своих действий в долгосрочной перспективе, предвидит возможные барьеры и риски. Предлагает альтернативные варианты решений.
  • При принятии решений в первую очередь ориентируется на их экономическую целесообразность как на ключевой критерий своей работы. Из всего многообразия вариантов выбирает наиболее прибыльные  для Компании.
1

  УРОВЕНЬ 
РАЗВИТИЯ
  • Анализируя ситуацию, структурирует и сопоставляет однородную информацию. Выделяет причины в рамках одной содержательной плоскости или частично выделяет причины в разных содержательных плоскостях. Допускает отдельные ошибки в выводах. Предлагает эффективные решения стандартных простых и известных задач. Столкнувшись с новой проблемой - или медлит, затрудняясь в предложении и выборе вариантов, или спешит, снижая качество принятого решения.
  • Просчитывает последствия своих решений на текущий момент. Выделяет только риски и преграды, лежащие на поверхности.
  • Принимает во внимание экономическую целесообразность своих действий для Компании в целом, однако на своем рабочем месте действует, опираясь на сложившуюся практику работы и привычные критерии (сроки, планы, объемы).
0

НЕДОСТАТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ
  • Плохо ориентируется даже в хорошо знакомой структурированной информации. Фрагментарно анализирует ситуацию. Частично выделяет причины проблем. Не может предложить ни одного варианта решений. Либо, останавливается на первом найденном варианте решения. Предлагает ошибочные решения стандартных проблем.
  • Не выделяет барьеров и рисков принимаемых решений. Не учитывает их последствия.
  • Не учитывает в своих решениях коммерческую выгоду для Компании.
 

ОРИЕНТАЦИЯ  НА РЕЗУЛЬТАТ И  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

  • Формирует четкий образ результата. Самостоятельно разрабатывает пути его достижения.
  • Проявляет упорство и настойчивость в достижении поставленной цели.
  • Принимает личную ответственность за свои решения и действия.
Уровни  Поведенческие проявления
3

УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА

 В дополнение к уровню 2
  • Стимулирует других добиваться высоких результатов, самостоятельно находить эффективные пути их достижения.
  • Сохраняет активную позицию и веру в успех в длительные периоды неудач. Сталкиваясь с трудностями, еще больше  мобилизуется.
  • Создает атмосферу, в которой каждый чувствует свою персональную ответственность за результаты деятельности Компании.
2

БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ
  • Формирует четкие критерии результата. Оценивает успех по достигнутому результату, не по количеству приложенных усилий. Самостоятельно разрабатывает стратегию и тактику его достижения.
  • Упорен и настойчив при выполнении задач. Находит для этого все возможности и пути. Сталкиваясь с проблемами, не снижает активности в достижении цели, доводит начатое дело до конца.
  • Берет на себя полную ответственность за результаты работы, в том числе и при неуспехе.
1

УРОВЕНЬ 
РАЗВИТИЯ
  • В общем виде определяет критерии результата. Увлекается процессом выполнения задачи, измеряет успех в большей степени количеством приложенных усилий, чем достигнутым результатом. Задает общее направление стратегии достижения цели или действует без ее предварительной проработки.
  • Сталкиваясь с трудностями, снижает активность и настойчивость. Ограничивается частичным результатом.
  • При неуспехе разделяет ответственность с другими людьми или объясняет произошедшее влиянием независящих от него обстоятельств.
0

НЕДОСТАТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ
  • Действует по ситуации. Не способен самостоятельно формировать для себя цели, не умеет наметить пути их достижения.
  • Для выполнения работы прикладывает минимальное количество усилий. Сталкиваясь с трудностями, не делает попыток для их преодоления. Нуждается в постоянном внешнем контроле.
  • Снимает с себя личную ответственность за допущенные ошибки.
 
 
 
 
 

СОТРУДНИЧЕСТВО  И ОБЩЕНИЕ

  • Открыто обменивается информацией с представителями других структурных единиц. Кооперируется с коллегами, оказывает им необходимую помощь.
  • Учитывает интересы смежных подразделений. В ситуации разногласий находит взаимовыгодные решения,
  • Отдает приоритет общим целям Компании.
Уровни  Поведенческие проявления
3

УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА

 В дополнение к уровню 2
  • Организует эффективный обмен информацией на всех этапах при решении комплексных многоуровневых задач.
  • Умеет найти взаимоприемлемые решения в тех случаях, когда цели участников выглядят взаимоисключающими или предвосхищает и предотвращает разногласия.
2

БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ
  • Открыто обменивается информацией с представителями других подразделений при решении общих задач. Кооперируется с коллегами, оказывает им необходимую помощь и поддержку.
  • Координирует и осуществляет свои планы с учетом влияния своих действий на смежников. При столкновении интересов умеет находить взаимовыгодное решение.
  • Отдает приоритет общим целям Компании.
1

УРОВЕНЬ 
РАЗВИТИЯ
  • Обменивается информацией и кооперируется со  смежниками  по запросу с их стороны или если того требуют инструкции. Не стремится к сотрудничеству с представителями других подразделений.
  • Учитывает интересы коллег, если они совпадают с интересами его  подразделения или по указанию сверху. В ситуации разногласий готов пойти на компромисс, однако самостоятельно затрудняется найти взаимовыгодное решение.
  • Ставит свои цели или цели своего подразделения в качестве приоритетных по сравнению с целями Компании.
0

НЕДОСТАТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ
  • Предпочитает работать индивидуально.
  • Противопоставляет свое подразделение другим. Не учитывает интересы смежников и не координирует с ними свои действия.
  • Не ориентируется на цели Компании.
 

ЛИДЕРСТВО

  • Берет на себя лидерскую роль в группе. Организовывает групповой процесс, воодушевляет и ведет за собой коллег.
  • Развернуто аргументирует свою точку зрения. Гибко меняет стратегию убеждения в зависимости от аудитории.
  • Управляет диалогом. Уверенно отстаивает свое мнение в трудной коммуникации, быстро находит новые аргументы при возражениях. Сохраняет спокойствие и уверенность в конфликтной ситуации, эффективно разрешает возникающие конфликты.
Уровни  Поведенческие проявления
3

УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА

 В дополнение к уровню 2
  • Искусен в завязывании и поддержании отношений с людьми, в том числе, закрытыми, сложными в общении.  Заранее продумывает шаги, способствующие установлению доверительных отношений. Строит отношения на будущее, формирует «кредит доверия».
2

БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ
  • Берет на себя лидерскую роль в группе: организует процесс совместного обсуждения проблем, задает регламенты, налаживает обмен информацией, вовлекает пассивных участников, подводит итоги. Мотивирует участников на достижение общих целей.
  • Активен в установлении и поддержании контактов. Развернуто аргументирует свою точку зрения, используя для этого как эмоциональные, так и рациональные доводы. Учитывает все имеющиеся точки зрения. Точно выявляет потребности собеседника и умеет «продавать» свои идеи с опорой на них.  Гибко меняет стратегию убеждения в зависимости от особенностей ситуации.
  • Управляет диалогом. При сопротивлении быстро находит убедительные для собеседника аргументы. Уверенно держится в конфликтной ситуации, спокойно отвечает на вопросы, замечания или возражения. Эффективно разрешает возникающие конфликты.
1

УРОВЕНЬ 
РАЗВИТИЯ
  • Принимает участие в работе доброжелательно настроенной группы. Делает попытки мотивировать позитивно настроенных коллег, опираясь на их потребности и индивидуальные особенности. Не берет на себя лидерскую роль. Нуждается в материальном и административном ресурсе для мотивации негативно настроенных коллег. Не вовлекает негативно настроенных участников в процесс совместной работы. При взаимодействии с коллегами может демонстрировать сомнения и неуверенность в достижении целей.
  • Способен в целом донести свою точку зрения до собеседника. При этом использует ограниченный набор аргументов, может быть недостаточно внятным. Уделяет мало внимания мнению собеседника, отличному от его собственного представления о проблеме. При изменении ситуации затрудняется быстро перестроиться и выбрать более эффективную стратегию убеждения.
  • Включается в обсуждение в ответ на просьбу более активных участников. Отвечает на поставленные вопросы. Излагает свою позицию исходя из собственного представления об обсуждаемом вопросе, не увязывать выгоды своего предложения с интересами собеседника. Столкнувшись с сопротивлением, либо проявляет излишнюю уступчивость, либо безапелляционно настаивает на своей позиции. Не умеет разрешать конфликты.
0

НЕДОСТАТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ
  • Избегает участия в совместных проектах. Не может организовать и повести за собой людей для достижения целей. Своими действиями способен демотивировать коллег.
  • Пассивен в коммуникации. Затрудняется внятно сформулировать свои предложения, либо не считает это необходимым. Не «продвигает» свои идеи. Игнорирует аргументы собеседников.
  • Не стремится понять потребностей собеседника. Не может преодолевать сомнения. В случае несогласия со своей точкой зрения игнорирует другое мнение или попадает под чужое влияние. Либо, отстаивая свою точку зрения, провоцирует конфликты.

2.5 Разработка упражнений на оценку компетенций.

     Непременным условием качественного ассессмент центра является наличие нескольких упражнений, проверяющих каждую компетенцию. В нашем исследовании мы используем 1-2 упражнения на оценку каждой компетенции, причем каждое упражнение непременно завершается коротким интервью. Для целей настоящего исследования были отобраны и составлены следующие упражнения: «Разогрев», «О, счастливчик», бизнес-кейс «Больница» и «Комиссия по трансплантации». Первые 2 из вышеупомянутых упражнений были отобраны из материалов, полученных в ходе изучения курса «Социальная психология в рамках программы «Психологическое консультирование и психодиагностика личности». Два других упражнения были разработаны с учетом специфики деятельности компании «Алайн Текнолоджи» (медицинское оборудование). С подробным описанием упражнений можно ознакомиться в Приложениях 1-5 к нашему исследованию.

     Важным  этапом проведения ассессмент центра являются не только упражнения, в ходе которых ведутся наблюдения за участниками, но и финальное интервью, целью которого является подтверждение или опровержение гипотез, возникших у наблюдателя в ходе наблюдения за участниками. В нашем случае мы будем использовать технику интервьюирования «Поведенческие примеры из прошлого» (модель STAR), знания о которой были получены в процессе освоения курса «Социальная психология» в Институте Практической Психологии. Техника «Поведенческие примеры из будущего» состоит в следующем: интервьюер просит интервьюируемого описать ситуацию из прошлого, которая требовала проявления тех или иных компетенций. Интервьюер задает вопросы про рабочие, жизненные ситуации по схеме STAR:

     S – Situation (Ситуация) – Какова была ситуация, в чем именно она заключалась, каковы были ее особенности?

     T – Target (Цель) – Какова была Ваша цель в этой ситуации, чего Вы хотели достичь?

     A – (Action) (Действия) – Какие действия были предприняты именно Вами?

     R (Result) (Результат) – Что произошло в результате ваших действий? Как изменилась ситуация? Чего Вы достигли?

     Для проведения настоящего исследования была специально обучена сотрудница отдела кадров компании, были подготовлены подробные инструкции к упражнениям и памятки наблюдателя.

     Для ассессмента была приглашена группа сотрудников одного отдела компании «Алайн Текнолоджи», состоящая из 6 человек, рекомендованных руководителем отдела. Предварительная коммуникация с сотрудниками включала разъяснение целей ассессмента, согласование места и времени его проведения.

Информация о работе Психологическая диагностика персонала по заданным компетенциям (методом «ассессмент центр»)

Связанные документы

Методы отбора персонала

Методы лучевой диагностики

Метод набора персонала

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала

Методы диагностики памяти

Метод отбора персонала

Методы отбора персонала

Методы оценки персонала

Методы отбора персонала

Методы оценки персонала

Методы отбора персонала

Похожие темы

Психологические методы

Социально-психологические методы

Методы отбора персонала